Be Agile and Lean

Lean transformaatio – ketterästi Leaniksi

Lean kuulostaa joltain hyvältä, intuitiivisesti tavoiteltavalta asialta. Vaan mitä se edes tarkoittaa? Viime kädessä Lean tarkoittaa: maksimoi arvo ja minimoi hukka.

Mikä tästä maalaisjärkeen kolahtavasta asiasta sitten tekee niin vaikeaa? Vaikeaa on sen kokonaisvaltaisuus. Onnistunut Lean toiminta vaatii kykyä soveltaa asiaa niin syvimmissä uskomuksissa kuin käytännön arjen toiminnassa.

Lean on kovassa nosteessa ja sitä lähestytään hyvin monesta kulmasta. On Lean-ajattelua, perinteistä tuotantoprosessin- ja arvovirtojen hiomista, toimialakohtaisia sovelluksia, Lean Startup-mallia, Kanbania, itseorganisoituvuutta, ihmislähtöisyyttä jne. Tarvitseeko todella sisäistää nämä kaikki? Tarvitsee.

Onneksi tämän voi tehdä helposti omaksumalla alussa esittämäni kiteytyksen (maksimoi arvo, minimoi hukka) myös itse Lean transformaatioon. Muutosprojektit tuottavat itsessään valtavasti hukkaa, jolla on muuten suomenkieleen mainiosti sopiva Lean-termi, Muda. Muutosprojektin aloittamisen suunnittelusta päättäminen ei ole Leania. Innokkaan alun jälkeen lässähtänyt projekti ei ole Leania. Varastoon asioiden opiskelu on Mudaa. Vesiputousprojektit tuottavat valtavasti Mudaa. Miksi suunnitella, jahkailla, kun voi tehdä?

Ota siis yksittäisiä askelia kohti pysyvää muutosta. Kokeile jotain pienesti. Katso tulosten suhteen totuutta silmiin, jalosta oppimaasi ja jatka eteenpäin. Yritä, epäonnistu ja onnistu. Opettele oppimaan. Tärkeintä on maksimoida oppimissyklin nopeus ja sen kautta tuotettava arvo sekä minimoida koko prosessissa tapahtuva hukka. Helppoa ja hauskaa.

Kuinka saada Leanilla tuloksia tietotyössä? Lataa ilmainen Lean-miniopas!

Oikea kysymys

Einsteinista kerrotaan tarinaa, että seitsemän vuotta suhteellisuusteoriaansa pohdiskeltuaan hän tajusi, että hänellä oli ollut väärä kysymys. Kun oikea kysymys löytyi, työ alkoi sujua ja teoria valmistui hetkessä.

Oletko joskus ajatellut, miksi muutos ei etene tai miksei liiketoiminta kasva? Ehkä olet kysynyt vääriä kysymyksiä, ja nyt olisi aika katsoa todellisuutta silmiin, jotta ketteryys palaisi tekemiseen.

Italialainen kvanttifyysikko Carlo Rovelli, joka on kirjoittanut hienon kirjan Seitsemän lyhyttä luentoa fysiikasta, kuvaa, miten maailma on vuorovaikutusta, ei yksittäisiä asioita tai kappaleita.

Entä jos oikea kysymys olisikin miettiä, millaista yrityksenne vuorovaikutuksen laatu on ja onko sitä riittävästi?

Muutama hyvä vinkki vuorovaikutuksen laadun ja määrän lisäämiseen

  • Vahvista itseohjautuvuutta. Itseohjautuvuuden vahvistaminen edellyttää, että jokainen saa aktivoitua ja olla proaktiivisempi suhteessa kokonaisuuteen.
  • Tunnista kokonaisuuden kannalta relevantit asiat. Toimiva vuorovaikutus tarkoittaa, että  opetellaan kommunikoimaan yhdessä kokonaisuuden kannalta relevanteista asioista.
  • Luo olosuhteet avoimuudelle ja läpinäkyvyydelle. Jokaisen pitäisi saada tuoda mukanaan kehittymässä olevat vahvuutensa ja toisaalta oman tunteita tuntevan minänsä, joka punnitsee ja kommunikoi sellaista, mikä tuntuu oikealta. Kestätkö sinä asioiden ja ihmisten keskeneräisyyttä?
  • Yksipuolisen liiketoimintaan ja exceleihin tuijottamisen sijaan panosta kahteen elementtiin: organisaatioon ja yksilöihin. Liiketoiminnan kasvu syntyy tänä päivänä ennen muuta oppimisen ja vuorovaikutuksen kautta.

Esko Kilpi muotoilee asian seuraavasti: työ on merkityksellisten asioiden tekemistä merkityksellisten ihmisten kanssa merkityksellisellä tavalla. Ja se tekee myös vuorovaikutuksesta merkityksellistä.

Vuorovaikutuksella on aina seurauksia vaikka siitä ei välttämättä jääkään pysyviä jälkiä. Kuten Rovelli runollisesti kuvaa, vuorovaikutus on kuin suudelma, jota ei enää huomenna ole. Mutta miten paljon vähemmän elämä olisi ilman sitä?

Mikä on sinun kysymyksesi?

Babel tower of books

Teal-materiaalia

Yhä useampi alkaa kiinnostua sielukkaiden Teal-organisaatioiden toiminnasta. Olen tässä kerännyt materiaalia aiheeseen perehtymiseksi.

teal-kehitystasot

Organisaation kehitystasot

Mitä puuttuu?

Mitä listalle kannattaisi lisätä? Jätä kommentti alle tai lähetä sähköpostia osoitteeseen jussi.markula@prominda.com, päivitän mielelläni listaa kattavammaksi.

Teal käytännössä

Jos asia jäi kiinnostamaan niin paljon, että haluat oppia lisää Teal organisaatioiden rakentamisesta käytännössä, löydät lisätietoja täältä.

Tunteet ja menestyksekäs liiketoiminta

Oppiminen on kestävin kilpailuetu. Sinulle lienee jo itsestäänselvää, että maailma on yhä kompleksisempi ja nopeammin muuttuva. Startupit, Teal-organisaatiot, kasvuhakkerointi ja ketteryys jne. vastaavat tähän huutoon.

Tunteet ohjaavat oppimista

Lorea Martinez kirjoitti oppimiseen liittyvästä aivotutkimuksesta nasevan blogitekstin otsikolla: “Tunnemme, siksi opimme”, perustaen ajatuksiaan Mary Helen Immordino-Yang:n kirjaan Emotions, Learning and the Brain. Artikkelissa esitetään kolme tärkeintä tutkimuslöydöstä:

  1. Fokusoimme ajattelumme vain itsellemme merkityksellisiin asioihin. On neurobiologisesti mahdotonta rakentaa muistijälkiä, syventyä kompleksisiin ajatusrakennelmiin tai tehdä merkittäviä päätöksiä ilman tunteita. Aivomme eivät hukkaa energiaa asioihin, jotka eivät ole meille omakohtaisesti tärkeitä.
  2. Tunteet ohjaavat kognitiivista oppimista ja päätöksentekoa. Perinteisesti tunteiden on ajateltu olevan etenkin akateemisen oppimisen esteenä. Tunteet kuitenkin ohjaavat ajatteluamme, jopa hyvinkin rationaalisina pidetyissä aiheissa, kuten insinööritieteet tai liike-elämä. Käsitteiden väliset tunneyhteydet ovat avain syvempään ymmärrykseen.
  3. Tunteet auttavat meitä soveltamaan tietoamme arjessa. Tiedon ja ymmärryksen hankkiminen eivät vielä riitä. Tunteiden avulla osaamme tunnistaa ja palauttaa relevantin tiedon mieleemme tilanteen niin vaatiessa.

Tästä voisi tehdä sen johtopäätöksen, että tunnetaitojen kehittäminen, saati tunteiden tuominen ylipäänsä äärirationaaliseen liike-elämään pitäisi olla jokaisen yritysjohtajan ykkösagendalla. Kuten myös liiketoimintalähtöinen yhteisöllinen oppiminen, josta blogasimme edellisessä kirjoituksessa.

 

 

Tärkein (ja vaikein) asia modernissa johtajuudessa

Taneli Tikka blogasi hienon tekstin modernista johtajuudesta.

Nostaisin pitkähköstä artikkelista esiin pointin, että yhteisöllinen oppiminen on hyvän johtamisen alueista se vaikein (ja omasta mielestäni tärkein!). Oppimisen edellytysten luominen vaatii mm. arvostusta, luottamusta, innostusta, sekä johtajan keskittymistä ennen kaikkea *tavoitteelliseen vuorovaikutukseen*.

Uskon, että oppiminen on paras pohja epävarmuuden keskellä kukoistamiseen. Tämän onnistunut toteuttaminen ja oppimisen kytkeminen liiketoimintaan ja arkeen ei ole triviaalia. Ehkä siksi oppimiseen isosti panostavia ja mm. Lean Startupia oikeasti soveltavia yrityksiä ei juuri vielä näe?

Oppimisen vaikeus tulee systeemiajattelusta, metataidoista, oppimisen prosesseista, etenkin yhteisöllisessä kontekstissa. Aika monelta jää tekemisen vauhdissa double loop learningit oppikirjoihin ja kauniiksi periaatteiksi. Miten tietoinen yhteisö on tekemisestään koko yhteisön tasolla? Reflektoidaanko omaa tekemstä? Reflektoidaanko omaa reflektointia? Seuraako näistä myös oppimista? Jalostuuko tekeminen niin bisksen, prosessien, tuotteen kuin tiimin tasolla? Osataanko tämä tehdä niin että se on balanssissa tekemisen kanssa? Kehitetäänkö näitä taitoja?

Johtamisen rooli muuttuu, ja tässä kontekstissa se on yhtä vähän ylhäältä alas-johtamista kuin opettaminen modernissa koulussa. Johtaminen on valmentamista, mentorointia, kannattelua, tilan pitämistä. Opettamista?

Kuulostaako “oppiva organisaatio” edelleen 90-luvun HR-hötöltä? Nostaisitko oppimisen strategian kärkeen?

 

Johto on tukifunktio

Asiat muuttuvat hitaasti, koska vanhoihin ajatusmalleihin on helppo jämähtää. Nyt on hyvä hetki tuulettaa ajatukset tuoreiksi ja tulkita vanhat mallit uudelleen.

Organisaatiohierarkia on usein tapana kuvata kolmiona siten, että pomoporras on ylimpänä, työntekijät pahnan pohjimmaisena. Joskus asiakkaat on jätetty ulos koko kuviosta. Ko. organisaatiohierarkia-malli ei kuitenkaan ole otollisin lähtökohta silloin, kun organisaatio haluaa muuttua asiakaslähtöiseksi ja ketteräksi sekä motivoida henkilöstöä ja tiimejä itseohjautuviksi oppiviksi yhteisöiksi.

Johdosta yrityksen tukifunktio

Muutoksen vauhdittamiseksi organisaatiopyramidi kannattaakin järjestää uudelleen. Johto siirretään kolmion alimmalle tasolle samalla, kun asiakas nostetaan pyramidin yläosaan.

impact-pyramidi

Lähdetään siis pois siitä, joskus vain alitajuisestakin, uskomuksesta, että henkilöstön ydintehtävä on tukea johtoa ja johdon tavoitteita. Sen sijaan ymmärretään, että  johdon keskeinen tehtävä on tukea asiakaskeskeistä liiketoimintaa ja asiakasarvon tuottamista mm. tukemalla henkilöstön itseorganisoitumista, jolloin kaikki ottavat vastuuta liiketoiminnan kehittämisestä ja asiakkaista.

Johdosta tulee tukifunktio, jonka tehtävä on mahdollistaa asiakasarvon tuottaminen pyramidin ylemmille portaille. Myös IT, HR, viestintä ja muut tukifunktiot, samoin kuin prosessit, strategia ja visio ovat asioita, joiden tehtävä on mahdollistaa paremman asiakasarvon tuottaminen. Luonnollisesti myös henkilökunta on olemassa asiakasta varten. Voi kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta katse peiliin! Kuinka asiakaslähtöistä teidän toimintanne on?

Syntyy positiivinen kierre

Pyramidin uudelleen järjestelyn tuloksena organisaation olemassaololle ja työlle syntyy yrityksen liiketoiminnallista tavoitetta laajempi tarkoitus (purpose), joka antaa tekemiselle fokuksen, motivoi työntekijöitä ja houkuttelee uusia osaajia.

Uudelleenjärjestetty pyramidi kuvaa niitä edellytyksiä, joista syntyy motivoitunut henkilöstö, innovatiivinen kulttuuri ja entistä tyytyväisemmät asiakkaat. Loppuviimeksi arvoa syntyy tietenkin pyramidin huipulla olevalle yhteiskunnalle. Muodostuu ekosysteemi ja symbioosi, joka hyödyntää lopulta kaikkia pyramidin kerroksia.

Olisiko teillä aika muuttaa ajattelua ja toimintatapoja?

Lisää aiheesta

Emergent Leadership Topples the Pyramid by Jesse Lyn Stoner

Shifting the meaning of hierarchy to community by Dion Hinchcliffe

Vieraskynä: Onko tiimisi tuottama liikevaihto hyväksi liiketoiminnalle?

Julkaistu Flowan blogissa 24.11.2015

“Meillä menee kaikki aika tulipalojen sammutukseen. Asiakkaalta tulevien kehitysehdotusten toteuttamiseen ei jää aikaa.”

“Laskutusasteemme on hyvällä tasolla, joten hyvin menee!”

Molemmat ylläolevat lainaukset ovat samasta tilanteesta. Perinteisillä mittareilla tiimin liiketoiminta on kohdillaan: laskutusta tulee hyvin.

Monelle ei varmaan kuitenkaan tule yllätyksenä, että tuossa tilanteessa oltiin hyvin lähellä sitä, että asiakas olisi vaihtanut toimittajaa.

Hyvä liiketoiminta

Hyvä liiketoiminta on hyvää huomennakin. Sitä ei ratkaise kassavirta tänään, vaan asiakkaan tarpeiden täyttäminen tänään, huomenna ja ensi vuonna.

Perinteinen viisaus neuvoo seuraamaan kassavirtaa liiketoiminnan terveyden arvioimiseksi. Kassavirrasta ei voi kuitenkaan päätellä, maksaako asiakas sen takia, että saa toimittajalta arvoa, vai sen takia, ettei muita vaihtoehtoja tässä tilanteessa ole.

Tämän takia digibisneksen on tärkeä pitää käsi jatkuvasti asiakkaan pulssilla ja kysyä:

  • tuemmeko asiakkaamme liiketoimintaa?
  • tuotammeko enemmän arvoa kuin kustannuksia asiakkaalle?
  • näkeekö asiakas jatkosijoitukset juuri meihin kannattavina?

Miten sitten turvata softatiimin liiketoiminnan terveys?

Perinteinen vastaus tähän on vastuuttaa keskijohdon edustaja tähän tehtävään: avainasiakasvastaava tai myyntipäällikkö tapaavat asiakkaan kanssa säännöllisesti. Ikävä kyllä tässä tapauksessa tekijät jäävät sivuun keskustelusta.

Keskijohdon edustajalla ei myöskään ole hyvää tilannekuvaa käytännön tekemisestä, joten hän ei välttämättä osaa kysyä oikeita kysymyksiä tai tarjota sellaisia ratkaisuja asiakkaan ongelmiin, jotka tiimi voisi vaivattomasti toteuttaa.

 Vaihtoehto tälle mallille on vapauttaa ja vastuuttaa tiimi itse asiakasymmärryksen kasvattamiseen.

Ideaalitilanne tässä on se, että asiakkaan digiliiketoimintaa tukeva tiimi hoitaa itse kaiken yhteistyön asiakkaan kanssa markkinoinnista ja myynnistä lähtien. Tämä vaatii sitä, että tarvittava osaaminen on tuotu tiimiin mukaan.

Tiimi asiakasymmärryksen vartijaksi, mutta miten?

Useimmissa firmoissa tähän on pitkä matka. Siksi määränpäätä kohti tulee edetä askel kerrallaan.

Ensimmäinen askel on hankkia parempi ymmärrys asiakkaan liiketoiminnasta. Tämä onnistuu parhaiten keskustelemalla asiakkaan kanssa. Useissa tapauksissa tämä on helppoa; asiakas yllättyy positiivisesti kun toimittaja osoittaa välittävänsä olemalla asiasta kiinnostunut.

Tapauksissa joissa asiakas on haluton paljastamaan liiketoimintaansa, kysymys on usein luottamuksen puutteesta. Tällöin toimittajan on ansaittava luottamus teoilla. Tämä voi viedä jonkin verran aikaa.

Seuraava vaihe on se, että tiimi hankkii paremman ymmärryksen oman firmansa tavoitteista, liiketoiminnasta ja tarjonnasta. Tämä mahdollistaa sen, että tiimi voi tarjota asiakkaan tarpeisiin parhaiten sopivaa palvelua niin, että syntyy tilanteita, joista molemmat hyötyvät.

Jos tätä ei tehdä tai jos firmalla ei ole selkeää strategiaa, on vaarana, että eri tiimien asiakasymmärrys pirstaloi firman liiketoiminnan.

Kun tiimi etenee tällä polulla, tiimin työn taso nousee myös toisesta syystä: asiakasymmärryksen ja liiketoimintaymmärryksen lisääntyminen tekee tiimin työstä merkityksellisempää. On helppo innostua ja sitoutua, kun tietää mitä vaikutuksia omalla työllä on asiakkaan ja oman firman liiketoimintaan.

Kirjoittaja Antti Kirjavainen on kokenut valmentaja ja yksi Flowan perustajista. Hän auttaa digibisnesyrityksiä kehittymään liiketoimintalähtöisiksi, asiakkaita ymmärtäviksi ja jatkuvasti toimintaansa kehittäviksi.

Agile tuottaa arvoa, kun koko yritys on mukana

(Tämä  Mari Tiaisen kirjoittama, haastatteluuni perustuva blogikirjoitus on alunperin julkaistu Codenton blogissa)

Agilessa eli ketterissä menetelmissä on tärkeää kulttuuri ja koko yrityksen yhdessä tekeminen. Tärkeintä organisaation ketteryydessä ovat seuraavat viisi asiaa:

1. Organisaation kokonaisvaltainen ketteryys

Usein tuotekehitys omaksuu melko varhain ketterät toimintatavat, mutta muu organisaatio toimii perinteisemmin. Ketteryydestä saatavat hyödyt jäävät tällöin hyvin rajallisiksi. Jotta ketteryys tuottaa asiakkaalle maksimaalisesti arvoa, tulee ajattelumalli olla omaksuttu koko organisaation tasolla.

2. Moderni yrityskulttuuri

Ketteryyden mahdollistaa uudenlainen, moderni yrityskulttuuri. Organisaatioissa on yleensä paljon poisopittavaa aiemmista, vanhoista toimintatavoista. Keskeistä uudessa ajattelussa on radikaali avoimuuden ja läpinäkyvyyden kulttuuri, joka vaatii toimiakseen aitoa luottamusta koko henkilöstön tasolla.

3. Hyväksy, ettet tiedä, mitä et tiedä

Ketteryys edellyttää, että organisaatioissa hyväksytään ettei tulevaisuutta voi ennustaa. Vaikka miten valmistautuisit, yllätyksiä ja odottamattomia tilanteita tulee aina. Muutoksiin ei pidä suhtautua poikkeustilanteina, vaan ne ovat osa normaalia organisaation arkea. Kun epävarmuuden hyväksyy, sitä ei enää tarvitse pelätä.

4. Oppimisen merkitys

Jotta organisaation jäsenet voivat oppia uutta, pitää yrityskulttuurin sallia epäonnistumiset. Epäonnistuminen itsessään ei tietenkään ole juhlimisen arvoista; jos epäonnistutaan vain mokailun vuoksi, panokset menevät hukkaan. Jos sen sijaan epäonnistumiset jalostetaan oppimiseksi, organisaatio tulee jatkuvasti vahvemmaksi. Organisaatio voi kääntää mokat, yllätykset ja muutokset vahvuudekseen.

5. Oppimissyklin nopeus

Ketteryys edellyttää jatkuvaa vuorovaikutusta paitsi organisaation sisällä, myös muiden organisaatioiden ja ennen kaikkea asiakkaiden kanssa. Tavoitteena on nollaviiveorganisaatio, jossa asiat eivät jää seisomaan paikalleen, vaan tieto saadaan hyödynnettyä välittömästi. Mallia antavat lean start up –yritykset, joissa tuotteita ja palveluita rakennetaan muuttuvissa ympäristöissä äärimmäisen nopeasti. Parhaimmillaan voidaan tehdä jopa lukuisia päivittäisiä tuoteparannuksia, hyödyntäen lähes reaaliajassa asiakkailta ja markkinoilta saatua dataa oppimiseen, tehden seuraavat parannukset jopa tunneissa tai muutaman päivän sisällä.

 

Haasta tiimityötaitosi!

Ryhmätyötunnit ovat tuttuja kouluajoilta, mutta työelämässä puhumme tiimityöstä. Sanakirjan mukaan tiimityö on synonyymi sanalle ryhmätyö. Käytännössä ero on huikea. Kahden esimerkin avulla voit haastaa itseäsi. Kumpaa teillä tehdään? Blogin lopusta löytyy käytännön harjoitus niin tiimeille kuin esimiehille.

Esimerkki #1 Ryhmätyön kulttuuri (huom. sisältää mikromanageerausta ja oman työn optimointia)

Tunti alkaa. Ryhmät ja aiheet on jaettu valmiiksi. Opettaja ohjeistaa: “Nyt voitte vapaasti miettiä työnjaon” Ryhmissä sovitaan, kuka vastaa kuvista, kuka tekstistä, kuka hankkii taustatietoja ja kuka esittelee lopputuloksen. Oppilaat paneutuvat vastuualueisiinsa ja seuraavalla tunnilla esitellään lopputulos. Nyt kaikki ovat oppineet aiheesta jotain. Ne, jotka eivät nähneet vaivaa, oppivat vähemmän. Opettaja on tyytyväinen, sillä suurin osa suoriutui tehtävästä hyvin arvosanoin.

Kymmenen vuoden päästä samat oppilaat ovat kirkasotsaisia tietotyön ammattilaisia. Projektit tehdään tiimityönä. Tuttu juttu. Yksi vastaa ulkoasusta, toinen sisällöstä, kolmas toiminnallisuudesta ja neljäs asiakasrajapinnasta. Projekti etenee pääosin hyvin, melkein aikataulussa, riippuen siitä, miten osa-alueet valmistuvat. Asiakasvastaava esittelee tulokset asiakkaalle. Tapahtuu jotain outoa: asiakas ei ole tyytyväinen. Numeroksi tulee kohtalainen kuutonen, vaikka osasuoritukset olivat jopa erinomaista tasoa!

Esimieskään ei ole tyytyväinen. Hän huomaa valvontansa projektin aikana olleen puutteellista. Tiimiläisillä on ollut liikaa vapauksia, työn organisoiti oli huono. Arviointipalaverissa päätetään, että jatkossa vaaditaan asiakkaalta tarkemmat ohjeet. Tiimin toimintaa on syytä valvoa tiukemmin, mikä lisää esimiehen työkuormaa entisestään. Ei talvilomaa tänäkään vuonna.

On myös toisenlaisia opettajia ja toisenlaisia johtajia…

Esimerkki #2 Tiimityön kulttuuri

Tunti alkaa. Etukäteen ei ole mitään valmista, vaan opettaja ohjeistaa luokan organisoitumaan itse: “Muodostakaa sellaisia ryhmiä, jotka mielestänne edistävät päämäärää. Vaihtakaa ryhmiä tarvittaessa. Jakakaa tietoa keskenänne.” Oppilaat organisoituvat erilaisiin ryhmiin nopeasti. Työnjako syntyy luontevasti ja oppilaat hakevat tietoa monenlaisin menetelmin, jakaen sitä muiden kanssa. Seuraavalla tunnilla esitellään lopputulokset ja käydään läpi, miten työskentely sujui. Todetaan, että kaikki, myös opettaja, ovat oppineet jotain. Lisäksi ryhmätyö-projekti on poikinut sivu-projekteja, joita oppilaat tekevät innolla koulussa ja sen jälkeen.

Kymmenen vuoden päästä samat oppilaat ovat kirkasotsaisia tietotyön ammattilaisia. Projektit tehdään tiimityönä. Tuttu juttu. Tiimiläiset organisoivat työt nopeasti, hyödyntäen kaikkien osaamista. Ylhäältä ohjattua hierarkiaa ei ole, tieto kulkee nopeasti ja innovaatioita syntyy. Kaikki kokevat osallisuutta ja ottavat vastuuta lopputuloksesta. Projekti valmistuu etuajassa ja asiakas on tyytyväinen innovatiiviseen lopputulokseen. Hän tilaa uuden projektin saman tien.

Esimies on tyytyväinen. Koko organisaation kulttuuria muutetaan. Luodaan vahva oppimisen kulttuuri ja modernit, kokeilevat työtavat. Avoimuutta lisätään ja työntekijöiden päätäntävaltaa kasvatetaan. Esimies huomaa, että tiimit vievät yritystä vauhdilla eteenpäin, luoden yhdessä asiakkaiden kanssa uusia menestystuotteita. Esimies lähtee talveksi reppureissaamaan Aasiaan.

Kotiläksy tiimityötä opettelevalle tiimille

  1. Ideoikaa tiimin kanssa tiimityötä edistäviä, konkreettisia muutoksia omiin työtapoihinne
  2. Äänestäkää vaihtoehdoista pienin mahdollinen ja sitoutukaa seuraavan kahden viikon aikana kokeilemaan sitä käytännössä
  3. Koko session kesto max 15 min
  4. Post-it lappuja ei voi käyttää liikaa
  5. Kahden viikon kuluttua pitäkää uusi sessio, jossa arvioitte, mitä tapahtui
  6. Repeat

Kotiläksy tiimityötä opettelevalle esimiehelle

Kts ed.

Avokonttorikokeilu

Loputon väittely avokonttorin hyödyistä ja haitoista on usein kaikista huonoin vaihtoehto. Sen sijaan kannattaa tehdä avokonttorikokeilu. Tässä opas, miten kokeilla avokonttoria missä tahansa yrityksessä helposti ja nopeasti.

Mediat ja nettifoorumit ovat kilvan siteeranneet tutkimuksia avokonttorin tai modernimman monitilatoimiston haitallisuudesta. Yhteinen nimittäjä näille tutkimuksille on usein, että niissä valitettavan usein tarkastellaan asiaa yksittäisen työntekijän tehokkuudesta katsottuna. Keskustelupalstat tulvivat kommentteja, kuinka vaikea avohärdellissä on keskittyä omiin töihin.

Yrityskulttuurin merkitys

Erilaiset mielipiteet kertovat erilaisista yrityskulttuureista. Yrityksissä, joissa suositaan avokonttoreita on tyypillisesti moderni työkulttuuri, joka perustuu kokonaisuuden etua tavoittelevaan tiimityöhön ja ns. systeemiajatteluun. Tällöin ei ole merkitystä, saako yksi työntekijä työnsä tehtyä tehokkaasti, vaan kaikki toiminta lähtee yhteisesti tuotetun asiakasarvon maksimoinnista.

Kokemus avokonttorin toimivuudesta riippuu olemassa olevasta ja tavoitellusta yrityskulttuurista. Tässä kiteytettynä muutama ohjenuora.

Kannattaako avokonttoria kokeilla?
Avokonttoria kannattaa kokeilla, jos työkulttuurissanneÄlä mene avokonttoriin, jos työkulttuuriinne kuuluu
Kaikki tieto on avointaTiedon pimittämistä
Ongelmien esiintuomista arvostetaanOngelmien vähättelyä
Jokainen toimii autonomisestiHierarkisuus
Vastuu on viime kädessä kaikkienSyyllisten etsintää
Ei ole siilojaKyttäämistä
Halutaan muuttaa työkulttuuria yllämainittuun suuntaanPysähtyneisyys

 

Näin kokeilet

Ota tiimi, joka toimii tai haluaa toimia kollektiivisena supertiiminä. Sovi (esim 2kk) määräaika kokeilulle ja vie tiimi samaan tilaan. Hyväksy myös epätäydellinen tila, sillä tämähän on vain kokeilu.

Kaikissa kokeilussa keskeistä on oppimisprosessi. Learn out Loud. Reflektoi säännöllisesti ja pienesti koko tiimin kanssa avokonttorikäytäntöjä ja tee niihin jatkuvia parannuksia. Pidä keskustelu avokonttorikokeilun sujumisesta avoinna myös muuhun organisaatioon. Kokeilun päätyttyä, miettikää, mitä tapahtui ja soveltakaa opittua kehittämään yrityksenne kulttuuria.

Ei ole olemassa yhtä ja kaikenkattavaa viisautta siitä, onko avokonttori hyvä vai huono. Jätä väittelyt sikseen ja löydä oma toimintatapasi kokeilemalla.