Tärkein (ja vaikein) asia modernissa johtajuudessa

Taneli Tikka blogasi hienon tekstin modernista johtajuudesta.

Nostaisin pitkähköstä artikkelista esiin pointin, että yhteisöllinen oppiminen on hyvän johtamisen alueista se vaikein (ja omasta mielestäni tärkein!). Oppimisen edellytysten luominen vaatii mm. arvostusta, luottamusta, innostusta, sekä johtajan keskittymistä ennen kaikkea *tavoitteelliseen vuorovaikutukseen*.

Uskon, että oppiminen on paras pohja epävarmuuden keskellä kukoistamiseen. Tämän onnistunut toteuttaminen ja oppimisen kytkeminen liiketoimintaan ja arkeen ei ole triviaalia. Ehkä siksi oppimiseen isosti panostavia ja mm. Lean Startupia oikeasti soveltavia yrityksiä ei juuri vielä näe?

Oppimisen vaikeus tulee systeemiajattelusta, metataidoista, oppimisen prosesseista, etenkin yhteisöllisessä kontekstissa. Aika monelta jää tekemisen vauhdissa double loop learningit oppikirjoihin ja kauniiksi periaatteiksi. Miten tietoinen yhteisö on tekemisestään koko yhteisön tasolla? Reflektoidaanko omaa tekemstä? Reflektoidaanko omaa reflektointia? Seuraako näistä myös oppimista? Jalostuuko tekeminen niin bisksen, prosessien, tuotteen kuin tiimin tasolla? Osataanko tämä tehdä niin että se on balanssissa tekemisen kanssa? Kehitetäänkö näitä taitoja?

Johtamisen rooli muuttuu, ja tässä kontekstissa se on yhtä vähän ylhäältä alas-johtamista kuin opettaminen modernissa koulussa. Johtaminen on valmentamista, mentorointia, kannattelua, tilan pitämistä. Opettamista?

Kuulostaako “oppiva organisaatio” edelleen 90-luvun HR-hötöltä? Nostaisitko oppimisen strategian kärkeen?

 

Järistys tulossa – oletteko valmiita?

Työskentelin vuosituhannen vaiheessa Wellingtonissa Uudessa Seelannissa. Mannerlaatat hiissaavat siellä sivuttain toisiaan vasten ja pienet 3-4 Richterin maanjäristykset ovat jatkuvia. “Pääsin” kokemaan myös yhden 7 Richterin jytinänkin toimistotalon neljännessä kerroksessa. Se ei ollut parhaita hetkiä elämässäni. Kaikki tosin tuntuivat tietävän miten toimia. Lisäksi jälkikäteen kuulin, että useimmilla on perusvarastot kotonaan isompien järistysten varalta. Isompaan suoraan kohdalla osuvaan järistykseen siis on varauduttu, mutta siitä huolimatta se tulee olemaan kova paikka. Toipumis- ja jatkamiskyky ovat silti huippuluokkaa.

Yritykset kokevat jatkuvasti pieniä markkinalaattojen siirtymisestä johtuvia järistyksiä. Niitä ei jatkuvuutensa ja pienuutensa johdosta usein liiemmälti huomioida ollenkaan yrityksissä?

Pitäisi. Niiden avulla voidaan jatkuvasti virittää yrityksen kulttuuria ja valmiutta vääjäämättä tuleviin isoihin markkinalaattojen siirtymiin. Tuhoa isosta siirtymästä seuraa aina vaikka kuinka oltaisiin valmistauduttu. Selviytymisen kannalta on kuitenkin tärkeää, että yritykselle ja sen henkilöstölle olisi rakennettu halu ja kyvyt toipua isosta muutoksesta ja jatkaa.

Jatkuvan parantamisen kulttuurilla parannetaan olennaisesti yritysten ja ihmisten valmiuksia toipua ja jatkaa isoistakin järistyksistä yhä kilpaillummassa maailmassa.

Juuri aloittamani “The Toyota Way to Lean Leadership” (Jeffrey Liker , Gary L. Convis) taitaa käsittellä ainakin alusta päätellen juurikin tätä samaista tematiikkaa. Mielenkiinnolla odotan mitä on tulossa.

Sote-utopia

Suomessa päätettiin tehdä Sote-uudistus ikäänkuin sisältä käsin ja yhdessä sen sijaan, että sen tekee ns “joku muu” organisaatiorakenteita ja byrokratiaa ylhäältä käsin säätämällä.

Sote-alan työntekijät opetettiin, motivoitiin ja vapautettiin miettimään ja kokeilemaan sitä, miten he voisivat itse ja yhdessä tehdä hommansa asiakkaiden tarpeita jatkuvasti paremmin ja tehokkaammin palvellen. Lukuisat hallinnon ihmiset jalkautuivat oman asiantuntemuksensa ja kokonaisnäkemyksensä kanssa mukaan kehittämiseen ja kokeilemiseen. Meidät asiakkaat otettiin mukaan ideoinemme ja tarpeinemme, mutta ennen kaikkea välittöminä kriittisinä palvelu- ja toimintamallikokeilujen testaajina.

Siellä sun täällä Suomessa alkoi poksahtelemaan ideoita uudenlaisista tavoista ratkaista meidän kaikkien Sote-tarpeita – ideoista innostuneet ihmiset ryhmittyvät kehittämään ja koeponnistamaan asiakkaiden parissa palveluita. Heitä tuettiin ja epäonnistumisista yritettiin yhdessä oppia mahdollisimman paljon. Onnistuneimmat vietiin laajasti kokeiluun.

Huomasimme kaikki hiljakseen ja sitten yht’äkkiä, miten se ennen niin tehottomaksi julistettu julkinen puoli pystyykin tuottamaan kilpailukykyisesti ja jatkuvasti uudenlaisia parempia tapoja vastata sekä ikääntyvän että yhä diversimmän Suomen moninaisiin tarpeisiin.

Eikä siinä kaikki. Sote-palveluiden tuottamisesta tuli Suomelle ensin hissukseen ja sitten yht’äkkiä uusi vientituote – parhaista uusista tavoista tehtiin omia yrityksiään tuottamaan palveluista Suomelle tärkeää vientituloa. Käänsimme yhdessä maalaisjärjellä kurjistumisen kaikkien kukoistukseksi.

ps. Suomella pitäisi olla erinomaisen hyvät edellytykset tehdä Sote-palvelemisesta menestyvää vientiä. Meillä on korkea osaamistaso, hyvät IT-valmiudet, maailman mittakaavassa hyvinkin “pönöttämätön” työkulttuuri ja todella paljon rahaa Sote:en investoituna, joten sillä pitäisi jo syntyä vietävääkin uutta?

Hotellit kuntoon

Gordon Ramsay vs. Daniel Pink – miten johdat motivaatiolla ja miksi?

Tv-sarjassa “Hotellit kuntoon, Gordon Ramsay” tiukkasanainen julkkiskokki muokkaa kammottavista hotelleista vetovoimaisia majoitusliikkeitä. Reality-formaattinen ohjelma ei esittelyjä kaipaa. Satunnaisella kanavasurffailullani yllätin kuitenkin itseni, ja jäin vangituksi sarjan yhden jakson lumoon. Keskeinen sisältö kyseisessä jaksossa muodostui totuttuun reality tapaan mm. hotellin surkeasta ruoasta, osaamattomasta asiakaspalvelusta sekä omistaja-lady Calin halusta viihdyttää asiakkaita omalaatuisella laulullaan.

Kaikesta vulgaariudestaan huolimatta jakso tarjosi yrityskulttuurin näkökulmasta merkityksellistä sisältöä.  Ohjelman tarkoitus ei todennäköisesti ollut esitellä modernin johtamisen kulmakiviä, mutta silti ohjelmassa vilahteli tuon tuosta motivoivan ja autonomiaa korostavan johtajuuden oppeja.

Ihmisten motivointi on vaikea laji

On mahdollista, että raha, haluttu asema tai vakituinen työ pitävät ihmiset työpaikoissaan. Todelliseen sitoutumiseen ja parhaaseen mahdolliseen suoritukseen ne eivät kannusta. Ja kuitenkin paras suoritus on jokaisen yrityksen kilpailuetu numero yksi.

Parhaalla suorituksella vältetään YT:t, nostetaan tulosta lisäämättä resursseja ja saavutetaan markkinoiden ykkösasema. Parhaaseen suoritukseen ei päästä vain palkkaamalla huippuosaajia. Siihen päästään johtamalla heitä hyvin. Parhaaseen suoritukseen päästään myös johtamalla keskinkertaista tiimiä hyvin. Ainakin parempaan tulokseen kuin johtamalla superosaajia keskinkertaisesti.

Johtaminen ratkaisee tiimin tuloksen. Hyvällä ja motivoivalla johtamisella saadaan sitoutuneita työntekijöitä, jotka ottavat vastuuta yrityksen tuloksesta, pelaavat tiimissä ja voivat itse hyvin. Daniel Pink puhuu ihmisten johtamisesta motivaatiolla. Hänen mukaansa motivaation johtamiseen, parempaan tulokseen sekä ihmisten hyvinvointiin tarvitaan autonomiaa, osaamista sekä osallisuutta suurempaan tarkoitukseen.

Mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin Autonomyn, Masteryn sekä Purposen?

Autonomy, mastery, purpose, eli mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin?

Autonomy, mastery, purpose, eli mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin?

Autonomy (Sisäinen ja ulkoinen itsenäisyys)

Ihmisellä on tarve ohjata itse toimintaansa. Kun työpaikalle lisätään autonomiaa, edistetään luovuutta, innovointia ja ongelmanratkaisukykyä. Ilman autonomiaa työsuorituksesta tulee mekaaninen ja hengetön.

“Hotellit kuntoon” -sarjassa näemme, kuinka Gordon Ramsay piipahtaa katukeittiössä, jossa hääräilee sama kylmäkkö, kuin jakson muutoskohteena olevan hotellin keittiössä. Kylmäkkö toimii omalla työpaikallaan mekaanisesti, friteeraten valmiita, pakastettuja mustekalarenkaita. Hän kertoo, ettei itse syö kalaa, jota hotellissa valmistaa. Vapaa-ajallaan kylmäkkö pyörittää street food kioskia, jossa on tarjolla on seudun parhaat quesadillat. Kojulle on pitkä jono, eikä ihme, sillä quesadillat vievät myös nirsolta Ramseyltä kielen mennessään.

Kun kylmäköltä kysytään, miksi ero street food kioskin ja hotellin keittiön ruoan välillä on niin suuri, hän vastaa: täällä kioskissa saan olla luova ja toteuttaa ideoitani ilman rajoja. Rakkauden ruokaan hän kertoo perineensä isältään, joka oli suuri ruoan ystävä.

Autonomia johtaa yleensä parhaaseen suoritukseen. Kun ihmiset saavat itse olla päättämässä tavoitteistaan sekä tavastaan päästä niihin, he löytävät parhaat ja luovimmat ratkaisut. Yleensä vielä järkevin resurssein. Johtajan tehtävä on oikeastaan vain valita sopivimmat henkilöt ja varmistaa sen jälkeen, että heillä on riittävät mahdollisuudet ja rauha tehdä työnsä hyvin.

Mastery (Taituruus)

Työtehtävien tulee olla riittävän haastavia. Ei liian vaikeita, mutta ei liian helppoja. Kun työntekijä käy säännöllisesti mukavuusalueen ulkopuolella, jopa stressaavalla tasolla, hänen osaamisensa kehittyy ja motivaatio säilyy. Liian helpot työtehtävät vähentävät motivaatiota, mutta myös kaventavat osaamista.

Tavataanpa vihdoin Cal, hotellin omistaja. Cal on temperamenttinen nainen, eikä ehkä kovin taitava johtaja. Riittävät kriteerit siis reality-sarjan tähdeksi. Cal kiroilee alaisilleen, syyttelee henkilökuntaa hotellin autiudesta ja viettää suurimman osan ajastaan laulamalla Cher-imitaatioita. Respassa lorvailee toimettoman ja hämmentyneen näköisiä tyttöjä, jotka eivät osaa vastata satunnaisten vieraiden yksinkertaisimpiinkaan kysymyksiin. Keittiössä on paljon henkilökuntaa, mutta valtava kiire, eikä kukaan tunnu tietävän, mitä tehtäisiin seuraavaksi. Osalla henkilökuntaa ei ole minkäänlaista koulutusta työtehtäviinsä. Cal ei juurikaan opasta henkilökuntaa työtehtäviin vaan kiukuttelee heille, kun asiat eivät hotellissa suju.

Masteryn kehittymiseen tarvitaan siis riittävä autonomia, mutta myös esimiehen ja organisaation tuki. Esimiehen tehtävä on antaa työtehtäviä, jotka vaativat jatkuvaa henkilökohtaista kasvamista, käymistä säännöllisesti oman mukavuusalueen ulkopuolella, jopa stressitasolle saakka. Samalla pitää varmistaa, että organisaatio tarjoaa riittävän tuen ja tilan kasvamiselle. Vaativampien työtehtävien antaminen ei tarkoita, että työntekijät selviävät yhä hankalimmista työtehtävistä yksin. Se tarkoittaa yrityskulttuuria, joka kannustaa ponnistelemiseen, sallii virheiden teon ja nostaa koko tiimin tuloksen keskiöön.

Purpose (Päämäärä, tarkoitus)

Motivoimisen ylin taso saavutetaan löytämällä organisaatioon yhteinen päämäärä ja tarkoitus. Why ja Missio,  johon yksilöt voivat samaistua. Kun kokee olevansa osana itseään suurempaa tarkoitusta, saa draivia selviytyä hyvinkin haastavista tilanteista. Pelkkä kvartaalitulokseen ponnistelu ei riitä, vaan päämäärän pitää olla suurempi kokonaisuus. Meillä on sisäsyntyinen halu toimia hyvin ja nähdä työmme todellinen jälki. Kun ihmisten annetaan kertoa omista henkilökohtaisista intohimoistaan, löytyy sieltä usein myös jotakin yrityksen toimintaan siirrettävissä olevaa kyvykkyyttä.

Ja kun yritys miettii, miten voi jättää oman jälkensä maailmaan, ei työkään ei enää tunnu pelkästään työltä vaan liittymiseltä johonkin merkittävään. Ongelmanratkaisuhalukkuus ja -kyvykkyys lisääntyy, kun näkee yksityiskohtien sijaan laajemman tarkoituksen. Omat tarpeet osataan mitoittaa palvelemaan yhteistä tavoitetta.

Miten sitten Calin hotellissa? Cal itse kertoo, että hän on aikoinaan ostanut hotellin siksi, että tarvitsi paikan, jossa hän itse voisi olla tähti ja laulaa. Hänellä siis on mietittynä Why, Missio ja Päämäärä, mutta onko se sama kuin hotellin työntekijöillä? Tai liittyykö se hotellibisnekseen ylipäänsä? Hotellin pyörittäminen oli käynyt Calille raskaaksi eikä hänen onnistunut motivoida henkilökuntaansa. Henkilökunta oli väsynyttä ja myös eri mieltä lähes jokaisesta asiasta omistajan kanssa. He eivät pitäneet tavasta, miten asiakkaita kohdeltiin tai millaista ruokaa hotellissa tarjottiin, mutta pitävät suunsa kiinni ja hyvät ideansa itsellään. Pahinta oli, että he myös pitivät itsellään tärkeää ensikäden tietoa  asiakkaista ja näiden reaktioista. Heillä ei ollut halukkuutta (tai edes mahdollisuutta) kehittää toimintaa, joten hotelli pysyi puolityhjänä kuukaudesta toiseen.

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Tarinan tunteikkaammassa kohdassa Cal päätti luopua laulajan urasta ja keskittyä hotelliin. Tähän tietenkin tarvittiin asiakas, joka lupasi maksaa 100 dollaria, jos Cal ei enää koskaan laula, sekä Gordon Ramsay, joka teki tarvittavat muutokset hotelliin ja palkkasi pätevän hotellin johtajan.

Jos hotelli oikeasti on olemassa ja jos tarinassa on edes puolet totta, niin itseäni ilahdutti katsella ohjelman lopussa iloista ja motivoitunutta henkilökuntaa palvelemassa vilkasta asiakaskuntaa.

Hotellin omistaja Cal siis joutui tekemään valinnan, mihin  hän jatkossa suuntaa intohimonsa: hotellin pyörittämiseen vai laulu-uraan. Oletamme, että hän osasi jakaa innostuksensa myös henkilökunnalle ja että he yhdessä löysivät Mission ja Whyn.

Mitä tästä voisi oppia?

Rahalla, asemalla tai muilla ulkoisilla kannustimilla motivointi ei riitä, kun halutaan mennä vauhdilla eteenpäin. Motivoitunut, itseohjautuva organisaatio pystyy valloittamaan maailman. Miten se siis tehdään?

1. Aseta tavoitteet missiosta käsin

2. Kannusta ihmiset löytämään uusia luovia ratkaisuja ja arvosta niitä

3. Luota!