fbpx

Asiakastarina

Mat­ka koh­ti

it­seoh­jau­tu­vuut­ta

Julkaistu 14.04.2021 – Druid.fi

Itseohjautuvuus ei ole ohjelmistoalalla mikään uusi asia. Jo parikymmentä vuotta sitten alettiin ketteryyden yhteydessä puhua itseohjautuvista kehitystiimeistä. Voisiko samanlaista itseohjautuvuutta toteuttaa myös organisaatiotasolla? Millaiset salaisuudet tai ummehtuneet käytännöt estävät läpinäkyvyyden ja täydellisen oman työn hallinnan organisaation kaikilla tasoilla?

Jokainen delegointia kokeillut tietää, että vallasta luopuminen on vaikeaa ja oma näkemys delegoidun tehtävän täydellisestä lopputuloksesta voi poiketa tekijän näkemyksestä tai suorituksesta. Pahinkin mikromanageri kuitenkin ymmärtää ennen pitkää, että kaikkea ei voi hallita. Erityisesti asiantuntija-alalla suurin ymmärrys tehtävän parhaasta suoritustavasta tai siitä, onko käsillä oleva työ edes relevanttia, on työn tekijällä, ei työnjohdolla.

Jos lähdetään siitä perusajatuksesta, että yrityksen palkkalistoille päätyy täysjärkisiä ihmisiä, jotka haluavat menestyä omissa hommissaan, mihin vallankäytön raja tulee vetää? Voivatko ihmiset päättää omista työvälineistään, projektikäytännöistä, lomistaan tai eduistaan?

Kirjoittaja

Mikko Hämäläinen
CEO at Druid

Lä­pi­nä­ky­vyys on yh­des­sä te­ke­mi­sen edel­ly­tys

Kävin DrupalCamp Finland + Balticsissa pitämässäni esityksessä  läpi, miten olemme Druidilla kehittäneet organisaatiohierarkiaamme ja päätöksentekoprosesseja. Viiden omistajan perustama yritys, jossa iso osa omistajista toimii edelleen arjen “hanttihommissa” tuo oman kulmansa organisaatioon. Meillä se on mahdollistanut vahvasti itseohjautuvan kulttuurin rakentumisen.

Oman kokemukseni perusteella suurin itseohjautuvuuden este on läpinäkyvyyden puute. Yrityksen talouden tilanne ja ennusteet ovat joko harvojen tiedossa tai liian vaikeaselkoisia toimiakseen päätöksenteon apuna. Osa tiedosta voi olla salaista hyvästä syystä, toisaalta iso osa datasta on harvojen tiedossa vain perinteen vuoksi.

Meillä Druidilla pyrkimys läpinäkyvyyteen on ollut sisäänrakennettuna koko olemassaolomme ajan. Olemme tehneet sen osalta erilaisia kokeiluja ja oppineet vähitellen mikä toimii ja mikä ei. Suurin oivallus on, että raakadata ei tee ketään onnelliseksi – jotta tietoa voidaan käyttää päätöksenteon pohjana, organisaation kaikilla tasoilla tarvitaan tiedon tulkkeja. Siltä osin kuin järjestelmät eivät pysty tuottamaan ymmärrettävää dataa, voidaan vastuuta tiedon selkeyttämisestä siirtää näille tulkeille.

Teal ja it­seoh­jau­tu­vuus Drui­dil­la

Itseohjautuvuus on käytännössä varsin työläs johtamisparadigma toteutettavaksi. Se edellyttää todellista jaettua vastuuta, läpinäkyvyyttä ja egojen työntämistä taustalle. Lisäksi lakien ja määräysten noudattaminen aiheuttaa välillä päänvaivaa. Vuosien saatossa olemme kokeilleet erilaisia johtamismalleja ja onnistuneet itseohjautuvuuden toteuttamisessa vaihtelevasti. Nyt viimeisempänä ponnistuksena organisaatiomme kehittämiseksi olemme tutustuneet Teal-filosofiaan ja viemme itseämme siihen suuntaan.

Teal on Frederic Laloux’n kirjassaan Reinventing Organizations kuvaama organisaatiomalli, jossa puretaan valtahierarkiat ja -rakenteet, toimitaan itseohjautuvasti kantaen täysi vastuu omista päätöksistämme ja ollaan työpaikalla omana itsenämme, kokonaisvaltaisina ihmisinä.

Par­via, neu­vo­nan­toa ja konf­lik­tin­rat­kai­sua

Täysin hierarkiaton Teal-organisaatiomme ei ole. Hierarkiat ovat valtahierarkioiden sijaan tilannesidonnaisia. Rakenteita luodaan ja poistetaan tarpeiden mukaan. Esimerkiksi laitteistohankinnoista kiinnostuneet voivat meillä muodostaa ICT-parven ja lähteä tekemään kilpailutusta uusista puhelimista ja tietokoneista. Jos parven innostus hiipuu tai toiminta on saatu maaliin, lakkaa parvi olemasta. Parvi sitoutuu tiettyyn toimintaan ja vastaa muulle organisaatiolle siitä, että tuottaa arvoa.

Parven muodostaminen jokaista päätöstä varten ei kuitenkaan ole tarkoituksenmukaista. Siksi meillä käytetään neuvonantoprosessia. Jokainen druidi voi epäkohdan huomatessaan tehdä päätöksen sen korjaamisesta. Päätöksentekijän odotetaan ensin kysyvän neuvoa heiltä, joita päätös koskee sekä päätöksen aihealueen asiantuntijoilta. Konsensusta ei kuitenkaan ole tarkoitus hakea: valta, mutta myös vastuu päätöksestä on sen tekijällä.

Osallistaminen ja se, että kaikki toimivat työpaikalla omana itsenään johtavat väistämättä myös konflikteihin. Ylituomarin puuttuessa pitää organisaation konfliktit ratkaista muulla tavoin ja tätäkin varten on prosessi. Huomionarvoista lienee mainita, että konflikteja ei pidä nähdä ylitsepääsemättöminä esteinä vaan oppimismahdollisuuksina.

Emme suurin surminkaan ole sataprosenttisesti Teal-organisaatio. Työtä on vielä valtavasti edessä: vanhoista rakenteista on luovuttava kuitenkin pitäen hommat hanskassa, läpinäkyvyyttä on jatkuvasti lisättävä ja ihmisiä innostettava tarttumaan haasteeseen.

Matka kohti sinivihreää organisaatiota on kuitenkin alkanut ja leanissa hengessä haluamme aidosti antaa sille mahdollisuuden.

PS. Jos tämä kuulosti sinusta hyvältä tai vähintäänkin mielenkiintoiselta, kannattaa kurkata avoimet työpaikkamme. Lisää porukkaa tarvitaan!

Druid valmennuksen tekivät

Anu Rautanen

Anu Rautanen

Valmentaja

Homo discens eli oppiva ihminen on aina ollut työni keskiössä. Juureni ovat kasvatustieteessä ja syvä intohimoni on rakentaa ketteriä verkostoja, joissa ihmiset voivat luoda yhdessä uutta toisiltaan oppien. Työkseni fasilitoin organisaatioiden muutosprosesseja.

Jussi Markula

Jussi Markula

Valmentaja

Intohimoisena organisaatioiden kehittäjänä ja sarjayrittäjänä Jussi haluaa auttaa ihmisiä ja yrityksiä kasvamaan. Hänelle tärkeitä asioita ovat vastuullisuus, yhdessä tekeminen ja yrityksen vaikuttavuuden kasvu.

Esimerkkejä onnistuneesta muutoksesta

Teal nivoutuu yrityksen dna:han

Verkkopalveluita ja mobiilisovelluksia rakentava Fraktio Oy suunnistaa määrätietoisesti kohti Teal-organisaatiota, vaikka taival on mutkikas ja vaatii ponnisteluja.

Tärkeintä on oppiminen, ei kokeilun lopputulos

Niin hienolta kuin Teal kuulostaakin, sen toteuttaminen käytännössä vaatii määrätietoista ponnistelua – ja varsinkin oppimista. Tämän on havainnut konsultointiyritys Humap, joka aloitti oman Teal-matkansa vuoden 2017 lopulla.

Parvimalli paljastaa, mitä organisaatiossa tapahtuu

Parvimalli paljastaa, mitä organisaatiossa tapahtuu

Parvimalli on erinomainen itseorganisoitumisen työkalu. Kaikessa yksinkertaisuudessaan se toimii seuraavasti: Organisaatiossa tunnistetaan toimintaa tai energiaa vaativa asia. Perustetaan parvi, ilman sen kummempia seremonioita. Aloite voi tulla keneltä tahansa, joka...

Teal haastaa itseohjautuvuuden

Teal haastaa itseohjautuvuuden

Itseohjautuvuus on työelämäkeskustelun keskiössä. Mutta mistä me oikein puhumme, kun puhumme itseohjautuvuudesta? Itseohjautuvuus käsitetään eri tavoin esimerkiksi sen mukaan, millainen organisaatioajattelu meillä on. Valaistaanpa asiaa kolmen eri paradigman kautta:...

Teal Organizations

Teal Organizations

Teal organizations are challenging everything we know about organizations. It pushes the boundary of the known organizational and management models. Organizations, as humans, go through different stages of development, resembling the changes in the society and in our...