Posts

Be Agile and Lean

Lean transformaatio – ketterästi Leaniksi

Lean kuulostaa joltain hyvältä, intuitiivisesti tavoiteltavalta asialta. Vaan mitä se edes tarkoittaa? Viime kädessä Lean tarkoittaa: maksimoi arvo ja minimoi hukka.

Mikä tästä maalaisjärkeen kolahtavasta asiasta sitten tekee niin vaikeaa? Vaikeaa on sen kokonaisvaltaisuus. Onnistunut Lean toiminta vaatii kykyä soveltaa asiaa niin syvimmissä uskomuksissa kuin käytännön arjen toiminnassa.

Lean on kovassa nosteessa ja sitä lähestytään hyvin monesta kulmasta. On Lean-ajattelua, perinteistä tuotantoprosessin- ja arvovirtojen hiomista, toimialakohtaisia sovelluksia, Lean Startup-mallia, Kanbania, itseorganisoituvuutta, ihmislähtöisyyttä jne. Tarvitseeko todella sisäistää nämä kaikki? Tarvitsee.

Onneksi tämän voi tehdä helposti omaksumalla alussa esittämäni kiteytyksen (maksimoi arvo, minimoi hukka) myös itse Lean transformaatioon. Muutosprojektit tuottavat itsessään valtavasti hukkaa, jolla on muuten suomenkieleen mainiosti sopiva Lean-termi, Muda. Muutosprojektin aloittamisen suunnittelusta päättäminen ei ole Leania. Innokkaan alun jälkeen lässähtänyt projekti ei ole Leania. Varastoon asioiden opiskelu on Mudaa. Vesiputousprojektit tuottavat valtavasti Mudaa. Miksi suunnitella, jahkailla, kun voi tehdä?

Ota siis yksittäisiä askelia kohti pysyvää muutosta. Kokeile jotain pienesti. Katso tulosten suhteen totuutta silmiin, jalosta oppimaasi ja jatka eteenpäin. Yritä, epäonnistu ja onnistu. Opettele oppimaan. Tärkeintä on maksimoida oppimissyklin nopeus ja sen kautta tuotettava arvo sekä minimoida koko prosessissa tapahtuva hukka. Helppoa ja hauskaa.

Kuinka saada Leanilla tuloksia tietotyössä? Lataa ilmainen Lean-miniopas!

Oikea kysymys

Einsteinista kerrotaan tarinaa, että seitsemän vuotta suhteellisuusteoriaansa pohdiskeltuaan hän tajusi, että hänellä oli ollut väärä kysymys. Kun oikea kysymys löytyi, työ alkoi sujua ja teoria valmistui hetkessä.

Oletko joskus ajatellut, miksi muutos ei etene tai miksei liiketoiminta kasva? Ehkä olet kysynyt vääriä kysymyksiä, ja nyt olisi aika katsoa todellisuutta silmiin, jotta ketteryys palaisi tekemiseen.

Italialainen kvanttifyysikko Carlo Rovelli, joka on kirjoittanut hienon kirjan Seitsemän lyhyttä luentoa fysiikasta, kuvaa, miten maailma on vuorovaikutusta, ei yksittäisiä asioita tai kappaleita.

Entä jos oikea kysymys olisikin miettiä, millaista yrityksenne vuorovaikutuksen laatu on ja onko sitä riittävästi?

Muutama hyvä vinkki vuorovaikutuksen laadun ja määrän lisäämiseen

  • Vahvista itseohjautuvuutta. Itseohjautuvuuden vahvistaminen edellyttää, että jokainen saa aktivoitua ja olla proaktiivisempi suhteessa kokonaisuuteen.
  • Tunnista kokonaisuuden kannalta relevantit asiat. Toimiva vuorovaikutus tarkoittaa, että  opetellaan kommunikoimaan yhdessä kokonaisuuden kannalta relevanteista asioista.
  • Luo olosuhteet avoimuudelle ja läpinäkyvyydelle. Jokaisen pitäisi saada tuoda mukanaan kehittymässä olevat vahvuutensa ja toisaalta oman tunteita tuntevan minänsä, joka punnitsee ja kommunikoi sellaista, mikä tuntuu oikealta. Kestätkö sinä asioiden ja ihmisten keskeneräisyyttä?
  • Yksipuolisen liiketoimintaan ja exceleihin tuijottamisen sijaan panosta kahteen elementtiin: organisaatioon ja yksilöihin. Liiketoiminnan kasvu syntyy tänä päivänä ennen muuta oppimisen ja vuorovaikutuksen kautta.

Esko Kilpi muotoilee asian seuraavasti: työ on merkityksellisten asioiden tekemistä merkityksellisten ihmisten kanssa merkityksellisellä tavalla. Ja se tekee myös vuorovaikutuksesta merkityksellistä.

Vuorovaikutuksella on aina seurauksia vaikka siitä ei välttämättä jääkään pysyviä jälkiä. Kuten Rovelli runollisesti kuvaa, vuorovaikutus on kuin suudelma, jota ei enää huomenna ole. Mutta miten paljon vähemmän elämä olisi ilman sitä?

Mikä on sinun kysymyksesi?

Tunteet ja menestyksekäs liiketoiminta

Oppiminen on kestävin kilpailuetu. Sinulle lienee jo itsestäänselvää, että maailma on yhä kompleksisempi ja nopeammin muuttuva. Startupit, Teal-organisaatiot, kasvuhakkerointi ja ketteryys jne. vastaavat tähän huutoon.

Tunteet ohjaavat oppimista

Lorea Martinez kirjoitti oppimiseen liittyvästä aivotutkimuksesta nasevan blogitekstin otsikolla: “Tunnemme, siksi opimme”, perustaen ajatuksiaan Mary Helen Immordino-Yang:n kirjaan Emotions, Learning and the Brain. Artikkelissa esitetään kolme tärkeintä tutkimuslöydöstä:

  1. Fokusoimme ajattelumme vain itsellemme merkityksellisiin asioihin. On neurobiologisesti mahdotonta rakentaa muistijälkiä, syventyä kompleksisiin ajatusrakennelmiin tai tehdä merkittäviä päätöksiä ilman tunteita. Aivomme eivät hukkaa energiaa asioihin, jotka eivät ole meille omakohtaisesti tärkeitä.
  2. Tunteet ohjaavat kognitiivista oppimista ja päätöksentekoa. Perinteisesti tunteiden on ajateltu olevan etenkin akateemisen oppimisen esteenä. Tunteet kuitenkin ohjaavat ajatteluamme, jopa hyvinkin rationaalisina pidetyissä aiheissa, kuten insinööritieteet tai liike-elämä. Käsitteiden väliset tunneyhteydet ovat avain syvempään ymmärrykseen.
  3. Tunteet auttavat meitä soveltamaan tietoamme arjessa. Tiedon ja ymmärryksen hankkiminen eivät vielä riitä. Tunteiden avulla osaamme tunnistaa ja palauttaa relevantin tiedon mieleemme tilanteen niin vaatiessa.

Tästä voisi tehdä sen johtopäätöksen, että tunnetaitojen kehittäminen, saati tunteiden tuominen ylipäänsä äärirationaaliseen liike-elämään pitäisi olla jokaisen yritysjohtajan ykkösagendalla. Kuten myös liiketoimintalähtöinen yhteisöllinen oppiminen, josta blogasimme edellisessä kirjoituksessa.

 

 

Agile tuottaa arvoa, kun koko yritys on mukana

(Tämä  Mari Tiaisen kirjoittama, haastatteluuni perustuva blogikirjoitus on alunperin julkaistu Codenton blogissa)

Agilessa eli ketterissä menetelmissä on tärkeää kulttuuri ja koko yrityksen yhdessä tekeminen. Tärkeintä organisaation ketteryydessä ovat seuraavat viisi asiaa:

1. Organisaation kokonaisvaltainen ketteryys

Usein tuotekehitys omaksuu melko varhain ketterät toimintatavat, mutta muu organisaatio toimii perinteisemmin. Ketteryydestä saatavat hyödyt jäävät tällöin hyvin rajallisiksi. Jotta ketteryys tuottaa asiakkaalle maksimaalisesti arvoa, tulee ajattelumalli olla omaksuttu koko organisaation tasolla.

2. Moderni yrityskulttuuri

Ketteryyden mahdollistaa uudenlainen, moderni yrityskulttuuri. Organisaatioissa on yleensä paljon poisopittavaa aiemmista, vanhoista toimintatavoista. Keskeistä uudessa ajattelussa on radikaali avoimuuden ja läpinäkyvyyden kulttuuri, joka vaatii toimiakseen aitoa luottamusta koko henkilöstön tasolla.

3. Hyväksy, ettet tiedä, mitä et tiedä

Ketteryys edellyttää, että organisaatioissa hyväksytään ettei tulevaisuutta voi ennustaa. Vaikka miten valmistautuisit, yllätyksiä ja odottamattomia tilanteita tulee aina. Muutoksiin ei pidä suhtautua poikkeustilanteina, vaan ne ovat osa normaalia organisaation arkea. Kun epävarmuuden hyväksyy, sitä ei enää tarvitse pelätä.

4. Oppimisen merkitys

Jotta organisaation jäsenet voivat oppia uutta, pitää yrityskulttuurin sallia epäonnistumiset. Epäonnistuminen itsessään ei tietenkään ole juhlimisen arvoista; jos epäonnistutaan vain mokailun vuoksi, panokset menevät hukkaan. Jos sen sijaan epäonnistumiset jalostetaan oppimiseksi, organisaatio tulee jatkuvasti vahvemmaksi. Organisaatio voi kääntää mokat, yllätykset ja muutokset vahvuudekseen.

5. Oppimissyklin nopeus

Ketteryys edellyttää jatkuvaa vuorovaikutusta paitsi organisaation sisällä, myös muiden organisaatioiden ja ennen kaikkea asiakkaiden kanssa. Tavoitteena on nollaviiveorganisaatio, jossa asiat eivät jää seisomaan paikalleen, vaan tieto saadaan hyödynnettyä välittömästi. Mallia antavat lean start up –yritykset, joissa tuotteita ja palveluita rakennetaan muuttuvissa ympäristöissä äärimmäisen nopeasti. Parhaimmillaan voidaan tehdä jopa lukuisia päivittäisiä tuoteparannuksia, hyödyntäen lähes reaaliajassa asiakkailta ja markkinoilta saatua dataa oppimiseen, tehden seuraavat parannukset jopa tunneissa tai muutaman päivän sisällä.

 

Vieraskynä: Ketterää vai jotain muuta myyntiä?

Buenos dias. Sehän tarkoittaa loistavaa päivää espanjaksi. Olen viime aikoina miettinyt kovasti sitä tekisinkö itse ketterää myyntiä, vai pysyttelisinkö suosiolla sen toisen myynnin parissa.

Mitä se ketteryys myynnissä on, ketä se koskettaa, ja mitä minun pitäisi tietää tästä. Onko jotain konkreettista, jolla omaa myynnillisyyttä voisi helpottaa?

IMG_3830

Toivottavasti päiväsi on lähtenyt hyvin käyntiin? Ihan ensimmäiseksi ota hyvä asento ja hengitä pari kertaa syvään. Otan itse kupin höyryävän kuumaa tummaa 100% arabicaa. Ota sinäkin jotain. Puhutaan hetki näistä jutuista kahvin äärellä.

Ketterät tumput

Ketteryydessä on pohjimmiltaan kyse kokeilemisesta ja oppimisesta. Lean, agile, scrum ja niin edelleen. Epäilemättä tuttuja termejä sinulle. Avaan tätä silti hieman.

Ketteryys on nopeutta. Ketteryys on reaktiokykyä. Ketteryyttä on kyky toimia tehokkaasti oikeiden asioiden kanssa. Ketterä pystyy tekemään enemmän, paremmin ja tehokkaammin oikeampia asioita. Ketteryydessä tärkeintä on nopean oppimisen taito, kyky oppia virheistä ja onnistumisista. Mitä ketterämmäksi tule sen vähemmän tarvitsee oppia.

Yksi projekti opettaa muita projekteja. Yksilötason oppimisesta matriisin oppimiseen. Suoritusta ei voida kopioida. Tulokset tulevat kaikilta. Oppimista opitaan. Kilpailuetu. Huh?

Tärkein hommasi

Oletko vielä mukana? Tuntuuko ajatus myynnistä ja myymisestä sinusta vieraalta ja jopa vastenmieliseltä?

Darren Hardy kirjoittaa marraskuussa julkaistavassa kirjassaan “Sinä myyt. Koko päivän. Joka päivä. Myynti on jatkossa ainoa asia, joka antaa sinulle momenttia ja kyvykkyyttä selvitä edessä häämöttävistä ylä- ja alamäistä.”

Uskotko, että olen samaa mieltä Darrenin kanssa? Olen.

Jokainen myy jotain

Puhutko joskus ideoista, innovaatioista, tai strategiasta? Joudutko joskus kertomaan muille asioita, joita joudut perustelemaan? Niinpä niin. Sinä myyt omaa näkemystäsi ja osaamistasi. Jokaisessa organisaatiossa, vuoden jokaisena päivänä, jokainen myy jotain. Myös sinä. Näin se on.

Ole huoleti. En kerro tätä kenellekään. Tämä jää meidän väliseksemme.

Jotenkin tuntuu siltä, että juttuni taas rönsyilevät hieman turhan kauas. Itseäni ärsyttää lukea juttuja, joissa ei vastata herätettyihin kysymyksiin. Samaten minua ärsyttää se, jos jutuista ei jää mitään konkreettista ja käyttöönotettavaa käteen. Yritän nyt päästä takaisin punaiselle langalle. Okei?

Ketterää myyntiä

Muistatko otsikon kysymyksen. Kumpaa sinä mieluummin tekisit, ketterää vai jotain muuta myyntiä? Mitä vastasit? Anna kun arvaan. Ketterää myyntiä. Niin minäkin. Ketterässä myynnissä onnistumisista ja epäonnistumisista opitaan nopeasti. Tietoa jaetaan avoimesti ja välittömästi kaikille halukkaille. Muutokset näkyvät tekemisessä.

Muutosten ei tarvitse olla isoja ollakseen vaikuttavia. Vaikutukset näkyvät viivan alla.

Anna kun arvaan yhden asian. Sinä et tykkää soittaa uusille tai vanhoille kontakteille myydäksesi ratkaisuanne, tai palveluitanne? Mielestäsi soittaminen on silti hyvä keino saada tapaamisia ja asiakastapaamiset ovat ainoa keino myydä juttuanne? Keksit silti mieluummin itsellesi jotain muuta tekemistä soittamisen sijaan? Et pidä puhelimessa myymisestä?

Konkreettisesti ketterämpää

Haluan lohduttaa sinua hieman. Et ole yksin tämän ongelmasi kanssa. Tämä on satojen tuhansien asiantuntijoiden ongelma. Kerron sinulle vinkin, joka voi auttaa sinua tulevaisuudessa. Olisitko avoin helpommalle vaihtoehdolle? Oletko valmis näkökulman vaihtamiseen?

Soittosi tarkoitus on sopia tapaaminen. Et soita myydäksesi. Soitat sopiaksesi tapaamisen.

Lue tämä muutamaan kertaan. Seuraavan kerran kun soitat jollekin sinun tarvitsee vain sopia tapaaminen. Helpottaako? Tässä vielä lankaa soittojasi tukemaan:

Hymyile. Kerrot kuka olet ja mistä soitat. Kuuntele. Kysy soititko hyvään aikaan. Kuuntele. Sano haluavasi tavata ja kerro mistä asiasta haluaisit keskustella. Kuuntele. Katsot kalenteristasi pari vaihtoehtoa ja ehdotat niitä. Kuuntele. Kiität ja toivotat aurinkoista viikonjatkoa. 

Kokeile toisen kerran. Onnistuiko? Mitä opit? Kerro heräsikö sinulle jotain ajatuksia? Laita kommenttia alle ja kerro mitä mietit. Loistavaa syksyä :).

Aurinkoisin terveisin ,

Sunny regards from Finland,

Pasi

Sote-utopia

Suomessa päätettiin tehdä Sote-uudistus ikäänkuin sisältä käsin ja yhdessä sen sijaan, että sen tekee ns “joku muu” organisaatiorakenteita ja byrokratiaa ylhäältä käsin säätämällä.

Sote-alan työntekijät opetettiin, motivoitiin ja vapautettiin miettimään ja kokeilemaan sitä, miten he voisivat itse ja yhdessä tehdä hommansa asiakkaiden tarpeita jatkuvasti paremmin ja tehokkaammin palvellen. Lukuisat hallinnon ihmiset jalkautuivat oman asiantuntemuksensa ja kokonaisnäkemyksensä kanssa mukaan kehittämiseen ja kokeilemiseen. Meidät asiakkaat otettiin mukaan ideoinemme ja tarpeinemme, mutta ennen kaikkea välittöminä kriittisinä palvelu- ja toimintamallikokeilujen testaajina.

Siellä sun täällä Suomessa alkoi poksahtelemaan ideoita uudenlaisista tavoista ratkaista meidän kaikkien Sote-tarpeita – ideoista innostuneet ihmiset ryhmittyvät kehittämään ja koeponnistamaan asiakkaiden parissa palveluita. Heitä tuettiin ja epäonnistumisista yritettiin yhdessä oppia mahdollisimman paljon. Onnistuneimmat vietiin laajasti kokeiluun.

Huomasimme kaikki hiljakseen ja sitten yht’äkkiä, miten se ennen niin tehottomaksi julistettu julkinen puoli pystyykin tuottamaan kilpailukykyisesti ja jatkuvasti uudenlaisia parempia tapoja vastata sekä ikääntyvän että yhä diversimmän Suomen moninaisiin tarpeisiin.

Eikä siinä kaikki. Sote-palveluiden tuottamisesta tuli Suomelle ensin hissukseen ja sitten yht’äkkiä uusi vientituote – parhaista uusista tavoista tehtiin omia yrityksiään tuottamaan palveluista Suomelle tärkeää vientituloa. Käänsimme yhdessä maalaisjärjellä kurjistumisen kaikkien kukoistukseksi.

ps. Suomella pitäisi olla erinomaisen hyvät edellytykset tehdä Sote-palvelemisesta menestyvää vientiä. Meillä on korkea osaamistaso, hyvät IT-valmiudet, maailman mittakaavassa hyvinkin “pönöttämätön” työkulttuuri ja todella paljon rahaa Sote:en investoituna, joten sillä pitäisi jo syntyä vietävääkin uutta?

Älä tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa

Ajattelen startupin menestyneen erittäin hyvin, jos se esimerkiksi pääsee jo vuodessa satojen tuhansien liikevaihtoon tai sen tuote saa esimerkiksi tuhansia, kymmeniä tuhansia käyttäjiä. Uskon rahoittajien olevan oikeinkin kiinnostuneita sellaisen startupin kasvun rahoittamisesta, ja uudella rahoituksella asiakastarpeen haku voi jatkua entistä intensiivisemmin.

Ison yrityksen sisällä syntyneen vastaavalla tavalla menestyneen startupin jatko näyttää usein aika toisenlaiselta.

Jos toiminta alkaa näyttämään johdon näkövinkkelistä jo melkein oikealta liiketoiminnalta, se siirretään olemassa olevan sopivimman liiketoimintayksikön sisään ns. kasvamaan tai/ja sille asetetaan yrityksen tavoitteita. No onko tässä sitten jokin ongelma? On.

Väärät tavoitteet vievät aivokuolemaan.

Tavoitteet asetetaan melko suorasukaisesti sen hetkiseen startupin menestykseen ja siis sen hetkisiin asiakastarveoletuksiin liittyen. Tavoitteet (ja niihin liitetyt palkkiot) alkavat ohjaamaan startupin toimintaa ja asiakastarpeen etsiminen todellisuudessa pysähtyy. Startup aloittaa hitaan aivokuoleman.

Startupin siirto jonkin liiketoimintayksikön alle vaihtaa startupin fokuksen uuden etsimisestä sisäisen olemassaolon oikeutuksen todisteluksi. Startup joutuu todistelemaan miksi yksikön pitäisi sietää volyymiltaan, laadultaan ja toimintatavoiltaan erilaista toimintaa. Startup aloittaa hitaan matkansa kohti korporatisoitumista, sisäistä resussipeliä ja vääjämätöntä tapetuksi tulemista. Ai kuinka niin?

Skaalaero höylää poikkeuksellisuuden.

Startupin vastaanottavan yksikön liikevaihto voi suomalaisessakin yrityksessä olla useampia miljoonia, joissain yrityksissä jopa satojakin miljoonia euroja. Tässä kontekstissa huomion, resurssien ja rahan sijoittaminen muutamien satojen tuhansien liikevaihtoa etsivään/tekevään toimintaan ei suoraviivaisesti enää näytäkään yhtä järkevältä kuin koko yrityksen tasolla näytti. Lisätään tähän vielä se, että “uudenlainen tuote” ei istu helposti yksikön liiketoimintaan vaan haastaa sen ja (jo nykyiselläkin työllä ylikuormitetut) ihmiset erilaisuudellaan. Tuote lisäksi sekoittaa tehdyt pitkän tähtäyksen suunnitelmat ja niihin liitetyt palkkiojärjestelmät. Eli, siirretty startupin kokonaisuus ei mitenkään automaattisesti houkuttele yksikköä investoimaan startupin tuomaan tuotteeseen. Parhaassakin tapauksessa (=hommaa ei tapeta heti kun tilaisuus tulee) aloitetaan startupin tuoman toiminnan nykyiseen liiketoimintaan sulauttamisen eli mukauttamisen olemassa oleviin roadmappeihin, kompetensseihin ja tukeen. Samalla aloitetaan kaiken sen poikkeuksellisen menettäminen minkä takia startup syntyi ja minkä takia siihen investoitiin matkan varrella.

Isossa yrityksessä startupin menestyminen aloittaa liian usein ihan inhimillisistä syistä sen tuoman arvon hiivuttamisen. Miten sitten välttää tämä?

Exit vaihtoehtoja on luonnollisesti yllä kuvattua useampia. Voitaisiinko niillä ehkä paremmin välttää investoinnin hukkaan valuminen? Startup voitaisiin spinnata ulos yrityksestä vaikkapa siten, että yritys säilyttää ison osan omistajuudesta. Itsenäisyys ja tarkoituksen jatkuva hakeminen säilyy, ja yrityksellä on kontrolli ostaa toiminta takaisin kun on selvinnyt löytääkö se oikeasti ison menestyksen. Startupin exit johonkin yksikköön voidaan myös pyrkiä tekemään myös vasta hyvin myöhään eli kun on nähty tuleeko siitä hyvin merkittävää liiketoimintaa. Mielestäni molemmissa päädytään raskaaseen päällekkäisyyteen, jossa investoinnit ovat kovat ja ennen kaikkea toiminnasta opitaan muualla yrityksessä merkittävästi vähemmän. Menetetään siis mahdollisuus uudistaa yrityksen koko toimintaa oppimalla käytännön työn kautta tulevaisuuden liiketoiminnasta.

Älä siis tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa, vaan varmista että sijoituksen tuotto on turvattu, meni miten meni. Reseptin aineksia tähän ovat

  1. yrityksen johdon pitkäjänteinen (vuosien) organisaatiosiilot ylittävä 100% sitoutuminen,
  2. rohkeus tavoitteistaa startupia dynaamisesti vain sen asiakastarpeen etsimisen kautta, ja
  3. aito uteliaisuus oppia opitusta ja prosessit sitä tukemaan.

Kuulostaa kovin helpolta ja onkin sitä niin kauan kuin startup on omassa siilossaan. Oman kokemuksen mukaan haastavaksi kaikki muuttuukin vasta kun menestys alkaa koputtelemaan ovea. Täytyy ymmärtää, että lapset vaativat tukea vielä lähdettyään kodista. Jonain päivänä jotkut näistä entisistä  lapsista hoitavat sen vanhan busineksen historian ansaittuun rauhaan ja jatkavat ketjua.

Fail fast

Fail Fast – kupla

Suomalainen yrittäjä ei osaa eikä uskalla epäonnistua? Kun tapaa sekä startup-yrittäjiä että jo vakiintuneiden yritysten toimitusjohtajia, huomaa nämä väitteet vanhanaikaisiksi. Nykyään Suomessa epäonnistumisia juhlitaan kuplivalla, virheiden teosta puhutaan avoimesti ja mokaamisen katsotaan kuuluvan asiaan. Hyvä niin. Suomalaiset kaipaavat positiivista innostamista ja lempeämpää suhtautumista omiin virheisiin.

Fail fast. Succeed faster.

Epäonnistuminen koulii kilpailukykyisemmäksi, mokat ovat oppirahat, jotka virheistä maksetaan tiellä menestykseen.  Juuri niin, mutta tässä piilee myös Fail fast – kupla. Pelkkä virheiden tekeminen ja sen jälkeenpäin toteaminen ei nimittäin riitä.

Virheistä pitää myös pystyä omaksumaan sen tarjoilema opetus

Entisenä lastentarhanopettajana minun on helppo saarnata aiheesta niin uusille startup yrittäjille, kuin kokeneille toimitusjohtajille. Kestävä oppiminen perustuu ennen kaikkea itsereflektioon eli kykyyn arvioida omia kokemuksiaan. Omaa oppimista tarvitaan uuden oppimisen pohjaksi – eli kestävä ja validoitu oppiminen on paljon muutakin kuin tapahtuneen toteamista tai tiedon prosessointia. Virheistä oppiminen edellyttää sitä, että hyödynnetään niistä saatu kokemus tulevaa varten.

Oppiminen on aina omien uskomusten paikkaansa pitävyyden tutkimista

Eli luodaan hypoteesit ja onnistumiskriteerit etukäteen, mietitään systemaattisesti, mitä hypoteesien avulla ollaan mittaamassa ja millä mittareilla.Sitten toimitaan, jonka jälkeen analysoidaan tulokset ja opitaan.

Build – Measure – Learn & Fail fast

Validoitua oppimista ei tapahdu vain kokemalla jotakin tai tietämällä oppimisen metodin. Oppiminen on systemaattista ja kurinalaista toimintaa, Ja jos oppimista ei tapahdu, ei epäonnistumisen myötä makseta oppirahoja vaan pelkkiä rahoja. Fail fast – kupla.

Toki oppia voi myös siten, että miettii jälkeenpäin, mitä tuli tehtyä eikä tee sitä enää toiste. Kuljeskella maailmassa lasten lailla tutkien ja ihmetellen ja oppia asiat kantapään kautta.

Ongelmana on vain se, että siinä, kun lapsella on biologian ansiosta useita vuosia aikaa tutkiskella maailmaa ja kehittää sitä kautta kognitiivista kapasiteettiaan, yrittäjällä ei ole resursseja käyttää oppimiseen liian kauaa. Kurinalainen metriikkojen luominen, systemaattinen analyysi ja toimiminen niiden pohjalta säästää resursseja: aikaa ja rahaa.

Oppiminen on investoimista kestävään liiketoimintaan.

Metodin osaaminen teoriassa tai kokemus epäonnistumisesta ei vielä varmista oppimista tai tulevaa menestystä. Tuotteen ja palvelun, liikeidean pivotointi pelkkään analyysiin perustuen vaatii rohkeutta. Paniikki liikevaihdosta pitää pystyä pitämään kurissa, jos haluaa panostaa oppimiseen. Kylmäpäisyyttä tarvitaan.

Uskalla siis epäonnistua, mutta tee se hallitusti panostaen systemaattiseen oppimiseen.

Rohkeasti kohti uutta menestystä!