Posts

Be Agile and Lean

Lean transformaatio – ketterästi Leaniksi

Lean kuulostaa joltain hyvältä, intuitiivisesti tavoiteltavalta asialta. Vaan mitä se edes tarkoittaa? Viime kädessä Lean tarkoittaa: maksimoi arvo ja minimoi hukka.

Mikä tästä maalaisjärkeen kolahtavasta asiasta sitten tekee niin vaikeaa? Vaikeaa on sen kokonaisvaltaisuus. Onnistunut Lean toiminta vaatii kykyä soveltaa asiaa niin syvimmissä uskomuksissa kuin käytännön arjen toiminnassa.

Lean on kovassa nosteessa ja sitä lähestytään hyvin monesta kulmasta. On Lean-ajattelua, perinteistä tuotantoprosessin- ja arvovirtojen hiomista, toimialakohtaisia sovelluksia, Lean Startup-mallia, Kanbania, itseorganisoituvuutta, ihmislähtöisyyttä jne. Tarvitseeko todella sisäistää nämä kaikki? Tarvitsee.

Onneksi tämän voi tehdä helposti omaksumalla alussa esittämäni kiteytyksen (maksimoi arvo, minimoi hukka) myös itse Lean transformaatioon. Muutosprojektit tuottavat itsessään valtavasti hukkaa, jolla on muuten suomenkieleen mainiosti sopiva Lean-termi, Muda. Muutosprojektin aloittamisen suunnittelusta päättäminen ei ole Leania. Innokkaan alun jälkeen lässähtänyt projekti ei ole Leania. Varastoon asioiden opiskelu on Mudaa. Vesiputousprojektit tuottavat valtavasti Mudaa. Miksi suunnitella, jahkailla, kun voi tehdä?

Ota siis yksittäisiä askelia kohti pysyvää muutosta. Kokeile jotain pienesti. Katso tulosten suhteen totuutta silmiin, jalosta oppimaasi ja jatka eteenpäin. Yritä, epäonnistu ja onnistu. Opettele oppimaan. Tärkeintä on maksimoida oppimissyklin nopeus ja sen kautta tuotettava arvo sekä minimoida koko prosessissa tapahtuva hukka. Helppoa ja hauskaa.

Kuinka saada Leanilla tuloksia tietotyössä? Lataa ilmainen Lean-miniopas!

Johto on tukifunktio

Asiat muuttuvat hitaasti, koska vanhoihin ajatusmalleihin on helppo jämähtää. Nyt on hyvä hetki tuulettaa ajatukset tuoreiksi ja tulkita vanhat mallit uudelleen.

Organisaatiohierarkia on usein tapana kuvata kolmiona siten, että pomoporras on ylimpänä, työntekijät pahnan pohjimmaisena. Joskus asiakkaat on jätetty ulos koko kuviosta. Ko. organisaatiohierarkia-malli ei kuitenkaan ole otollisin lähtökohta silloin, kun organisaatio haluaa muuttua asiakaslähtöiseksi ja ketteräksi sekä motivoida henkilöstöä ja tiimejä itseohjautuviksi oppiviksi yhteisöiksi.

Johdosta yrityksen tukifunktio

Muutoksen vauhdittamiseksi organisaatiopyramidi kannattaakin järjestää uudelleen. Johto siirretään kolmion alimmalle tasolle samalla, kun asiakas nostetaan pyramidin yläosaan.

impact-pyramidi

Lähdetään siis pois siitä, joskus vain alitajuisestakin, uskomuksesta, että henkilöstön ydintehtävä on tukea johtoa ja johdon tavoitteita. Sen sijaan ymmärretään, että  johdon keskeinen tehtävä on tukea asiakaskeskeistä liiketoimintaa ja asiakasarvon tuottamista mm. tukemalla henkilöstön itseorganisoitumista, jolloin kaikki ottavat vastuuta liiketoiminnan kehittämisestä ja asiakkaista.

Johdosta tulee tukifunktio, jonka tehtävä on mahdollistaa asiakasarvon tuottaminen pyramidin ylemmille portaille. Myös IT, HR, viestintä ja muut tukifunktiot, samoin kuin prosessit, strategia ja visio ovat asioita, joiden tehtävä on mahdollistaa paremman asiakasarvon tuottaminen. Luonnollisesti myös henkilökunta on olemassa asiakasta varten. Voi kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta katse peiliin! Kuinka asiakaslähtöistä teidän toimintanne on?

Syntyy positiivinen kierre

Pyramidin uudelleen järjestelyn tuloksena organisaation olemassaololle ja työlle syntyy yrityksen liiketoiminnallista tavoitetta laajempi tarkoitus (purpose), joka antaa tekemiselle fokuksen, motivoi työntekijöitä ja houkuttelee uusia osaajia.

Uudelleenjärjestetty pyramidi kuvaa niitä edellytyksiä, joista syntyy motivoitunut henkilöstö, innovatiivinen kulttuuri ja entistä tyytyväisemmät asiakkaat. Loppuviimeksi arvoa syntyy tietenkin pyramidin huipulla olevalle yhteiskunnalle. Muodostuu ekosysteemi ja symbioosi, joka hyödyntää lopulta kaikkia pyramidin kerroksia.

Olisiko teillä aika muuttaa ajattelua ja toimintatapoja?

Lisää aiheesta

Emergent Leadership Topples the Pyramid by Jesse Lyn Stoner

Shifting the meaning of hierarchy to community by Dion Hinchcliffe

Vieraskynä: Onko tiimisi tuottama liikevaihto hyväksi liiketoiminnalle?

Julkaistu Flowan blogissa 24.11.2015

“Meillä menee kaikki aika tulipalojen sammutukseen. Asiakkaalta tulevien kehitysehdotusten toteuttamiseen ei jää aikaa.”

“Laskutusasteemme on hyvällä tasolla, joten hyvin menee!”

Molemmat ylläolevat lainaukset ovat samasta tilanteesta. Perinteisillä mittareilla tiimin liiketoiminta on kohdillaan: laskutusta tulee hyvin.

Monelle ei varmaan kuitenkaan tule yllätyksenä, että tuossa tilanteessa oltiin hyvin lähellä sitä, että asiakas olisi vaihtanut toimittajaa.

Hyvä liiketoiminta

Hyvä liiketoiminta on hyvää huomennakin. Sitä ei ratkaise kassavirta tänään, vaan asiakkaan tarpeiden täyttäminen tänään, huomenna ja ensi vuonna.

Perinteinen viisaus neuvoo seuraamaan kassavirtaa liiketoiminnan terveyden arvioimiseksi. Kassavirrasta ei voi kuitenkaan päätellä, maksaako asiakas sen takia, että saa toimittajalta arvoa, vai sen takia, ettei muita vaihtoehtoja tässä tilanteessa ole.

Tämän takia digibisneksen on tärkeä pitää käsi jatkuvasti asiakkaan pulssilla ja kysyä:

  • tuemmeko asiakkaamme liiketoimintaa?
  • tuotammeko enemmän arvoa kuin kustannuksia asiakkaalle?
  • näkeekö asiakas jatkosijoitukset juuri meihin kannattavina?

Miten sitten turvata softatiimin liiketoiminnan terveys?

Perinteinen vastaus tähän on vastuuttaa keskijohdon edustaja tähän tehtävään: avainasiakasvastaava tai myyntipäällikkö tapaavat asiakkaan kanssa säännöllisesti. Ikävä kyllä tässä tapauksessa tekijät jäävät sivuun keskustelusta.

Keskijohdon edustajalla ei myöskään ole hyvää tilannekuvaa käytännön tekemisestä, joten hän ei välttämättä osaa kysyä oikeita kysymyksiä tai tarjota sellaisia ratkaisuja asiakkaan ongelmiin, jotka tiimi voisi vaivattomasti toteuttaa.

 Vaihtoehto tälle mallille on vapauttaa ja vastuuttaa tiimi itse asiakasymmärryksen kasvattamiseen.

Ideaalitilanne tässä on se, että asiakkaan digiliiketoimintaa tukeva tiimi hoitaa itse kaiken yhteistyön asiakkaan kanssa markkinoinnista ja myynnistä lähtien. Tämä vaatii sitä, että tarvittava osaaminen on tuotu tiimiin mukaan.

Tiimi asiakasymmärryksen vartijaksi, mutta miten?

Useimmissa firmoissa tähän on pitkä matka. Siksi määränpäätä kohti tulee edetä askel kerrallaan.

Ensimmäinen askel on hankkia parempi ymmärrys asiakkaan liiketoiminnasta. Tämä onnistuu parhaiten keskustelemalla asiakkaan kanssa. Useissa tapauksissa tämä on helppoa; asiakas yllättyy positiivisesti kun toimittaja osoittaa välittävänsä olemalla asiasta kiinnostunut.

Tapauksissa joissa asiakas on haluton paljastamaan liiketoimintaansa, kysymys on usein luottamuksen puutteesta. Tällöin toimittajan on ansaittava luottamus teoilla. Tämä voi viedä jonkin verran aikaa.

Seuraava vaihe on se, että tiimi hankkii paremman ymmärryksen oman firmansa tavoitteista, liiketoiminnasta ja tarjonnasta. Tämä mahdollistaa sen, että tiimi voi tarjota asiakkaan tarpeisiin parhaiten sopivaa palvelua niin, että syntyy tilanteita, joista molemmat hyötyvät.

Jos tätä ei tehdä tai jos firmalla ei ole selkeää strategiaa, on vaarana, että eri tiimien asiakasymmärrys pirstaloi firman liiketoiminnan.

Kun tiimi etenee tällä polulla, tiimin työn taso nousee myös toisesta syystä: asiakasymmärryksen ja liiketoimintaymmärryksen lisääntyminen tekee tiimin työstä merkityksellisempää. On helppo innostua ja sitoutua, kun tietää mitä vaikutuksia omalla työllä on asiakkaan ja oman firman liiketoimintaan.

Kirjoittaja Antti Kirjavainen on kokenut valmentaja ja yksi Flowan perustajista. Hän auttaa digibisnesyrityksiä kehittymään liiketoimintalähtöisiksi, asiakkaita ymmärtäviksi ja jatkuvasti toimintaansa kehittäviksi.

Haasta tiimityötaitosi!

Ryhmätyötunnit ovat tuttuja kouluajoilta, mutta työelämässä puhumme tiimityöstä. Sanakirjan mukaan tiimityö on synonyymi sanalle ryhmätyö. Käytännössä ero on huikea. Kahden esimerkin avulla voit haastaa itseäsi. Kumpaa teillä tehdään? Blogin lopusta löytyy käytännön harjoitus niin tiimeille kuin esimiehille.

Esimerkki #1 Ryhmätyön kulttuuri (huom. sisältää mikromanageerausta ja oman työn optimointia)

Tunti alkaa. Ryhmät ja aiheet on jaettu valmiiksi. Opettaja ohjeistaa: “Nyt voitte vapaasti miettiä työnjaon” Ryhmissä sovitaan, kuka vastaa kuvista, kuka tekstistä, kuka hankkii taustatietoja ja kuka esittelee lopputuloksen. Oppilaat paneutuvat vastuualueisiinsa ja seuraavalla tunnilla esitellään lopputulos. Nyt kaikki ovat oppineet aiheesta jotain. Ne, jotka eivät nähneet vaivaa, oppivat vähemmän. Opettaja on tyytyväinen, sillä suurin osa suoriutui tehtävästä hyvin arvosanoin.

Kymmenen vuoden päästä samat oppilaat ovat kirkasotsaisia tietotyön ammattilaisia. Projektit tehdään tiimityönä. Tuttu juttu. Yksi vastaa ulkoasusta, toinen sisällöstä, kolmas toiminnallisuudesta ja neljäs asiakasrajapinnasta. Projekti etenee pääosin hyvin, melkein aikataulussa, riippuen siitä, miten osa-alueet valmistuvat. Asiakasvastaava esittelee tulokset asiakkaalle. Tapahtuu jotain outoa: asiakas ei ole tyytyväinen. Numeroksi tulee kohtalainen kuutonen, vaikka osasuoritukset olivat jopa erinomaista tasoa!

Esimieskään ei ole tyytyväinen. Hän huomaa valvontansa projektin aikana olleen puutteellista. Tiimiläisillä on ollut liikaa vapauksia, työn organisoiti oli huono. Arviointipalaverissa päätetään, että jatkossa vaaditaan asiakkaalta tarkemmat ohjeet. Tiimin toimintaa on syytä valvoa tiukemmin, mikä lisää esimiehen työkuormaa entisestään. Ei talvilomaa tänäkään vuonna.

On myös toisenlaisia opettajia ja toisenlaisia johtajia…

Esimerkki #2 Tiimityön kulttuuri

Tunti alkaa. Etukäteen ei ole mitään valmista, vaan opettaja ohjeistaa luokan organisoitumaan itse: “Muodostakaa sellaisia ryhmiä, jotka mielestänne edistävät päämäärää. Vaihtakaa ryhmiä tarvittaessa. Jakakaa tietoa keskenänne.” Oppilaat organisoituvat erilaisiin ryhmiin nopeasti. Työnjako syntyy luontevasti ja oppilaat hakevat tietoa monenlaisin menetelmin, jakaen sitä muiden kanssa. Seuraavalla tunnilla esitellään lopputulokset ja käydään läpi, miten työskentely sujui. Todetaan, että kaikki, myös opettaja, ovat oppineet jotain. Lisäksi ryhmätyö-projekti on poikinut sivu-projekteja, joita oppilaat tekevät innolla koulussa ja sen jälkeen.

Kymmenen vuoden päästä samat oppilaat ovat kirkasotsaisia tietotyön ammattilaisia. Projektit tehdään tiimityönä. Tuttu juttu. Tiimiläiset organisoivat työt nopeasti, hyödyntäen kaikkien osaamista. Ylhäältä ohjattua hierarkiaa ei ole, tieto kulkee nopeasti ja innovaatioita syntyy. Kaikki kokevat osallisuutta ja ottavat vastuuta lopputuloksesta. Projekti valmistuu etuajassa ja asiakas on tyytyväinen innovatiiviseen lopputulokseen. Hän tilaa uuden projektin saman tien.

Esimies on tyytyväinen. Koko organisaation kulttuuria muutetaan. Luodaan vahva oppimisen kulttuuri ja modernit, kokeilevat työtavat. Avoimuutta lisätään ja työntekijöiden päätäntävaltaa kasvatetaan. Esimies huomaa, että tiimit vievät yritystä vauhdilla eteenpäin, luoden yhdessä asiakkaiden kanssa uusia menestystuotteita. Esimies lähtee talveksi reppureissaamaan Aasiaan.

Kotiläksy tiimityötä opettelevalle tiimille

  1. Ideoikaa tiimin kanssa tiimityötä edistäviä, konkreettisia muutoksia omiin työtapoihinne
  2. Äänestäkää vaihtoehdoista pienin mahdollinen ja sitoutukaa seuraavan kahden viikon aikana kokeilemaan sitä käytännössä
  3. Koko session kesto max 15 min
  4. Post-it lappuja ei voi käyttää liikaa
  5. Kahden viikon kuluttua pitäkää uusi sessio, jossa arvioitte, mitä tapahtui
  6. Repeat

Kotiläksy tiimityötä opettelevalle esimiehelle

Kts ed.

Järistys tulossa – oletteko valmiita?

Työskentelin vuosituhannen vaiheessa Wellingtonissa Uudessa Seelannissa. Mannerlaatat hiissaavat siellä sivuttain toisiaan vasten ja pienet 3-4 Richterin maanjäristykset ovat jatkuvia. “Pääsin” kokemaan myös yhden 7 Richterin jytinänkin toimistotalon neljännessä kerroksessa. Se ei ollut parhaita hetkiä elämässäni. Kaikki tosin tuntuivat tietävän miten toimia. Lisäksi jälkikäteen kuulin, että useimmilla on perusvarastot kotonaan isompien järistysten varalta. Isompaan suoraan kohdalla osuvaan järistykseen siis on varauduttu, mutta siitä huolimatta se tulee olemaan kova paikka. Toipumis- ja jatkamiskyky ovat silti huippuluokkaa.

Yritykset kokevat jatkuvasti pieniä markkinalaattojen siirtymisestä johtuvia järistyksiä. Niitä ei jatkuvuutensa ja pienuutensa johdosta usein liiemmälti huomioida ollenkaan yrityksissä?

Pitäisi. Niiden avulla voidaan jatkuvasti virittää yrityksen kulttuuria ja valmiutta vääjäämättä tuleviin isoihin markkinalaattojen siirtymiin. Tuhoa isosta siirtymästä seuraa aina vaikka kuinka oltaisiin valmistauduttu. Selviytymisen kannalta on kuitenkin tärkeää, että yritykselle ja sen henkilöstölle olisi rakennettu halu ja kyvyt toipua isosta muutoksesta ja jatkaa.

Jatkuvan parantamisen kulttuurilla parannetaan olennaisesti yritysten ja ihmisten valmiuksia toipua ja jatkaa isoistakin järistyksistä yhä kilpaillummassa maailmassa.

Juuri aloittamani “The Toyota Way to Lean Leadership” (Jeffrey Liker , Gary L. Convis) taitaa käsittellä ainakin alusta päätellen juurikin tätä samaista tematiikkaa. Mielenkiinnolla odotan mitä on tulossa.

Sote-utopia

Suomessa päätettiin tehdä Sote-uudistus ikäänkuin sisältä käsin ja yhdessä sen sijaan, että sen tekee ns “joku muu” organisaatiorakenteita ja byrokratiaa ylhäältä käsin säätämällä.

Sote-alan työntekijät opetettiin, motivoitiin ja vapautettiin miettimään ja kokeilemaan sitä, miten he voisivat itse ja yhdessä tehdä hommansa asiakkaiden tarpeita jatkuvasti paremmin ja tehokkaammin palvellen. Lukuisat hallinnon ihmiset jalkautuivat oman asiantuntemuksensa ja kokonaisnäkemyksensä kanssa mukaan kehittämiseen ja kokeilemiseen. Meidät asiakkaat otettiin mukaan ideoinemme ja tarpeinemme, mutta ennen kaikkea välittöminä kriittisinä palvelu- ja toimintamallikokeilujen testaajina.

Siellä sun täällä Suomessa alkoi poksahtelemaan ideoita uudenlaisista tavoista ratkaista meidän kaikkien Sote-tarpeita – ideoista innostuneet ihmiset ryhmittyvät kehittämään ja koeponnistamaan asiakkaiden parissa palveluita. Heitä tuettiin ja epäonnistumisista yritettiin yhdessä oppia mahdollisimman paljon. Onnistuneimmat vietiin laajasti kokeiluun.

Huomasimme kaikki hiljakseen ja sitten yht’äkkiä, miten se ennen niin tehottomaksi julistettu julkinen puoli pystyykin tuottamaan kilpailukykyisesti ja jatkuvasti uudenlaisia parempia tapoja vastata sekä ikääntyvän että yhä diversimmän Suomen moninaisiin tarpeisiin.

Eikä siinä kaikki. Sote-palveluiden tuottamisesta tuli Suomelle ensin hissukseen ja sitten yht’äkkiä uusi vientituote – parhaista uusista tavoista tehtiin omia yrityksiään tuottamaan palveluista Suomelle tärkeää vientituloa. Käänsimme yhdessä maalaisjärjellä kurjistumisen kaikkien kukoistukseksi.

ps. Suomella pitäisi olla erinomaisen hyvät edellytykset tehdä Sote-palvelemisesta menestyvää vientiä. Meillä on korkea osaamistaso, hyvät IT-valmiudet, maailman mittakaavassa hyvinkin “pönöttämätön” työkulttuuri ja todella paljon rahaa Sote:en investoituna, joten sillä pitäisi jo syntyä vietävääkin uutta?

Hotellit kuntoon

Gordon Ramsay vs. Daniel Pink – miten johdat motivaatiolla ja miksi?

Tv-sarjassa “Hotellit kuntoon, Gordon Ramsay” tiukkasanainen julkkiskokki muokkaa kammottavista hotelleista vetovoimaisia majoitusliikkeitä. Reality-formaattinen ohjelma ei esittelyjä kaipaa. Satunnaisella kanavasurffailullani yllätin kuitenkin itseni, ja jäin vangituksi sarjan yhden jakson lumoon. Keskeinen sisältö kyseisessä jaksossa muodostui totuttuun reality tapaan mm. hotellin surkeasta ruoasta, osaamattomasta asiakaspalvelusta sekä omistaja-lady Calin halusta viihdyttää asiakkaita omalaatuisella laulullaan.

Kaikesta vulgaariudestaan huolimatta jakso tarjosi yrityskulttuurin näkökulmasta merkityksellistä sisältöä.  Ohjelman tarkoitus ei todennäköisesti ollut esitellä modernin johtamisen kulmakiviä, mutta silti ohjelmassa vilahteli tuon tuosta motivoivan ja autonomiaa korostavan johtajuuden oppeja.

Ihmisten motivointi on vaikea laji

On mahdollista, että raha, haluttu asema tai vakituinen työ pitävät ihmiset työpaikoissaan. Todelliseen sitoutumiseen ja parhaaseen mahdolliseen suoritukseen ne eivät kannusta. Ja kuitenkin paras suoritus on jokaisen yrityksen kilpailuetu numero yksi.

Parhaalla suorituksella vältetään YT:t, nostetaan tulosta lisäämättä resursseja ja saavutetaan markkinoiden ykkösasema. Parhaaseen suoritukseen ei päästä vain palkkaamalla huippuosaajia. Siihen päästään johtamalla heitä hyvin. Parhaaseen suoritukseen päästään myös johtamalla keskinkertaista tiimiä hyvin. Ainakin parempaan tulokseen kuin johtamalla superosaajia keskinkertaisesti.

Johtaminen ratkaisee tiimin tuloksen. Hyvällä ja motivoivalla johtamisella saadaan sitoutuneita työntekijöitä, jotka ottavat vastuuta yrityksen tuloksesta, pelaavat tiimissä ja voivat itse hyvin. Daniel Pink puhuu ihmisten johtamisesta motivaatiolla. Hänen mukaansa motivaation johtamiseen, parempaan tulokseen sekä ihmisten hyvinvointiin tarvitaan autonomiaa, osaamista sekä osallisuutta suurempaan tarkoitukseen.

Mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin Autonomyn, Masteryn sekä Purposen?

Autonomy, mastery, purpose, eli mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin?

Autonomy, mastery, purpose, eli mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin?

Autonomy (Sisäinen ja ulkoinen itsenäisyys)

Ihmisellä on tarve ohjata itse toimintaansa. Kun työpaikalle lisätään autonomiaa, edistetään luovuutta, innovointia ja ongelmanratkaisukykyä. Ilman autonomiaa työsuorituksesta tulee mekaaninen ja hengetön.

“Hotellit kuntoon” -sarjassa näemme, kuinka Gordon Ramsay piipahtaa katukeittiössä, jossa hääräilee sama kylmäkkö, kuin jakson muutoskohteena olevan hotellin keittiössä. Kylmäkkö toimii omalla työpaikallaan mekaanisesti, friteeraten valmiita, pakastettuja mustekalarenkaita. Hän kertoo, ettei itse syö kalaa, jota hotellissa valmistaa. Vapaa-ajallaan kylmäkkö pyörittää street food kioskia, jossa on tarjolla on seudun parhaat quesadillat. Kojulle on pitkä jono, eikä ihme, sillä quesadillat vievät myös nirsolta Ramseyltä kielen mennessään.

Kun kylmäköltä kysytään, miksi ero street food kioskin ja hotellin keittiön ruoan välillä on niin suuri, hän vastaa: täällä kioskissa saan olla luova ja toteuttaa ideoitani ilman rajoja. Rakkauden ruokaan hän kertoo perineensä isältään, joka oli suuri ruoan ystävä.

Autonomia johtaa yleensä parhaaseen suoritukseen. Kun ihmiset saavat itse olla päättämässä tavoitteistaan sekä tavastaan päästä niihin, he löytävät parhaat ja luovimmat ratkaisut. Yleensä vielä järkevin resurssein. Johtajan tehtävä on oikeastaan vain valita sopivimmat henkilöt ja varmistaa sen jälkeen, että heillä on riittävät mahdollisuudet ja rauha tehdä työnsä hyvin.

Mastery (Taituruus)

Työtehtävien tulee olla riittävän haastavia. Ei liian vaikeita, mutta ei liian helppoja. Kun työntekijä käy säännöllisesti mukavuusalueen ulkopuolella, jopa stressaavalla tasolla, hänen osaamisensa kehittyy ja motivaatio säilyy. Liian helpot työtehtävät vähentävät motivaatiota, mutta myös kaventavat osaamista.

Tavataanpa vihdoin Cal, hotellin omistaja. Cal on temperamenttinen nainen, eikä ehkä kovin taitava johtaja. Riittävät kriteerit siis reality-sarjan tähdeksi. Cal kiroilee alaisilleen, syyttelee henkilökuntaa hotellin autiudesta ja viettää suurimman osan ajastaan laulamalla Cher-imitaatioita. Respassa lorvailee toimettoman ja hämmentyneen näköisiä tyttöjä, jotka eivät osaa vastata satunnaisten vieraiden yksinkertaisimpiinkaan kysymyksiin. Keittiössä on paljon henkilökuntaa, mutta valtava kiire, eikä kukaan tunnu tietävän, mitä tehtäisiin seuraavaksi. Osalla henkilökuntaa ei ole minkäänlaista koulutusta työtehtäviinsä. Cal ei juurikaan opasta henkilökuntaa työtehtäviin vaan kiukuttelee heille, kun asiat eivät hotellissa suju.

Masteryn kehittymiseen tarvitaan siis riittävä autonomia, mutta myös esimiehen ja organisaation tuki. Esimiehen tehtävä on antaa työtehtäviä, jotka vaativat jatkuvaa henkilökohtaista kasvamista, käymistä säännöllisesti oman mukavuusalueen ulkopuolella, jopa stressitasolle saakka. Samalla pitää varmistaa, että organisaatio tarjoaa riittävän tuen ja tilan kasvamiselle. Vaativampien työtehtävien antaminen ei tarkoita, että työntekijät selviävät yhä hankalimmista työtehtävistä yksin. Se tarkoittaa yrityskulttuuria, joka kannustaa ponnistelemiseen, sallii virheiden teon ja nostaa koko tiimin tuloksen keskiöön.

Purpose (Päämäärä, tarkoitus)

Motivoimisen ylin taso saavutetaan löytämällä organisaatioon yhteinen päämäärä ja tarkoitus. Why ja Missio,  johon yksilöt voivat samaistua. Kun kokee olevansa osana itseään suurempaa tarkoitusta, saa draivia selviytyä hyvinkin haastavista tilanteista. Pelkkä kvartaalitulokseen ponnistelu ei riitä, vaan päämäärän pitää olla suurempi kokonaisuus. Meillä on sisäsyntyinen halu toimia hyvin ja nähdä työmme todellinen jälki. Kun ihmisten annetaan kertoa omista henkilökohtaisista intohimoistaan, löytyy sieltä usein myös jotakin yrityksen toimintaan siirrettävissä olevaa kyvykkyyttä.

Ja kun yritys miettii, miten voi jättää oman jälkensä maailmaan, ei työkään ei enää tunnu pelkästään työltä vaan liittymiseltä johonkin merkittävään. Ongelmanratkaisuhalukkuus ja -kyvykkyys lisääntyy, kun näkee yksityiskohtien sijaan laajemman tarkoituksen. Omat tarpeet osataan mitoittaa palvelemaan yhteistä tavoitetta.

Miten sitten Calin hotellissa? Cal itse kertoo, että hän on aikoinaan ostanut hotellin siksi, että tarvitsi paikan, jossa hän itse voisi olla tähti ja laulaa. Hänellä siis on mietittynä Why, Missio ja Päämäärä, mutta onko se sama kuin hotellin työntekijöillä? Tai liittyykö se hotellibisnekseen ylipäänsä? Hotellin pyörittäminen oli käynyt Calille raskaaksi eikä hänen onnistunut motivoida henkilökuntaansa. Henkilökunta oli väsynyttä ja myös eri mieltä lähes jokaisesta asiasta omistajan kanssa. He eivät pitäneet tavasta, miten asiakkaita kohdeltiin tai millaista ruokaa hotellissa tarjottiin, mutta pitävät suunsa kiinni ja hyvät ideansa itsellään. Pahinta oli, että he myös pitivät itsellään tärkeää ensikäden tietoa  asiakkaista ja näiden reaktioista. Heillä ei ollut halukkuutta (tai edes mahdollisuutta) kehittää toimintaa, joten hotelli pysyi puolityhjänä kuukaudesta toiseen.

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Tarinan tunteikkaammassa kohdassa Cal päätti luopua laulajan urasta ja keskittyä hotelliin. Tähän tietenkin tarvittiin asiakas, joka lupasi maksaa 100 dollaria, jos Cal ei enää koskaan laula, sekä Gordon Ramsay, joka teki tarvittavat muutokset hotelliin ja palkkasi pätevän hotellin johtajan.

Jos hotelli oikeasti on olemassa ja jos tarinassa on edes puolet totta, niin itseäni ilahdutti katsella ohjelman lopussa iloista ja motivoitunutta henkilökuntaa palvelemassa vilkasta asiakaskuntaa.

Hotellin omistaja Cal siis joutui tekemään valinnan, mihin  hän jatkossa suuntaa intohimonsa: hotellin pyörittämiseen vai laulu-uraan. Oletamme, että hän osasi jakaa innostuksensa myös henkilökunnalle ja että he yhdessä löysivät Mission ja Whyn.

Mitä tästä voisi oppia?

Rahalla, asemalla tai muilla ulkoisilla kannustimilla motivointi ei riitä, kun halutaan mennä vauhdilla eteenpäin. Motivoitunut, itseohjautuva organisaatio pystyy valloittamaan maailman. Miten se siis tehdään?

1. Aseta tavoitteet missiosta käsin

2. Kannusta ihmiset löytämään uusia luovia ratkaisuja ja arvosta niitä

3. Luota!

Miten päädyitte noin solmuun? Kahdella tapaa. Ensin hitaasti, sitten äkkiä.

Hemingway sitaattia hyväksi käyttäen heitän, että organisaatioon pääsee rakentumaan mittava määrä tehottomuutta kahdella tapaa. Ensin hitaasti ja sitten äkkiä. Miksi?

Suomalaisissa yrityksissä on keskitytty vuosikausia niin vahvasti rakenteisiin, että ulkoisen uhan tunne on etääntynyt laajasti ihmisiltä kaikilla tasoilla. Huoli asiakkaiden sielujen jatkuvasta voittamisesta on korvautunut taistelulla selviytyä annetuista sisäisistä tehtävistä ja huolella omasta “asemasta” alati enemmän tehoa etsivässä yrityksessä. Tämä siitä huolimatta, että ulkoinen uhka on nyt suurempi kuin koskaan ennen globaalin digitalisaation tuoman uudenlaisen kilpailun johdosta.

Kurssin oikaisu ei kuitenkaan vaatisi sittenkään paljoa; keskitytään korjaamaan kaikki ne rakenteet ja palkitsemismallit, jotka eivät ohjaa ja vapauta kaikkia tekemään siiloitta yhteistyötä ja etsimään jatkuvasti oikeita asiakkaiden tarpeita.

Hemingway sitaatin “then suddenly”-osio vältetään vaihtamalla startup mindsettiin, jossa siilottomasti pyritään auttamaan, oppimaan ja uusiutumaan yhdessä.

Evoluutio on suosinut yhteistyökykyisiä läpi ihmisen historian ja tulee tekemään sitä jatkossakin.

ScreenHunter_297 Sep. 16 07.59

Kuvat: http://www.goodreads.com/quotes

Crowd cheering in a rave

Hallitus framille

Johto odottaa työntekijöiltä oma-aloitteisuutta, yhteistyökykyä ja itsensä likoon laittamista. Arki on usein jotain ihan muuta, vaikka kuinka koitetaan puhaltaa hyvää henkeä työpaikalle. Työhön liittyviä päivittäisiä valintoja ei juurikaan tehdä kokonaisuuden edun kannalta tarkoituksenmukaisimmalla tavalla.

Tilanne korjataan yksinkertaisesti katsomalla peiliin. Luottamus synnyttää luottamusta ja siilottomuus siilottomuutta.

Perinteiset hallitustyöskentelyn tavat ovat valitettavan usein irvikuva modernista yrityskulttuurista. Onnistumisen mittaussyklinä pidetään vuosittaista yhtiökokousta. Toiminnan perusajatuksena on, että hallitus on kaiken älyn tiivistymä, joka on kaiken arvostelun ulkopuolella.

Asennemuutos

Hallitukseen pitäisi suhtautua palvelufunktiona. Hallitus palvelee sekä osakkeenomistajia, että henkilöstä. Hallituksen pitää kyetä jatkuvasti tuottamaan lisäarvoa, muuten on syytä muuttaa joko hallituksen koostumusta tai toimintatapaa. Aivan kuten muultakin organisaatiolta odotetaan tuloksia, pitää niitä odottaa mös hallitukselta.

Ennen kaikkea hallituksen pitää näyttää mallia halutusta yrityskulttuurista.

Jos porukalta halutaan vastuunottoa, pitää myös hallituksen ottaa vastuuta omasta tuloksestaan. Jos kaivataan systeemiajattelua, pitää hallituksen osata joukkoistaa priorisointia, ideointia ja päätöksentekoa laajasti. Jos halutaan siilottomuutta, pitää hallituksen laskeutua omasta siilostaan, tehdä toisinaan Gemba Walk. Uskalla altistua arvostelulle.

Miten edetä?

Lähde kohti avoimuutta, joko kokonaan tai askel kerrallaan. Karkeasti ottaen voi soveltaen edetä esim seuraavia tasoja kohti uudenlaista hallitustyöskentelyn kulttuuria:

  1. Jatketaan kuten ennenkin. Turha odottaa toisinlaisia tuloksia ellet muuta mitään.
  2. Avataan tiedonkulku. Jaetaan materiaalit avoimesti ulospäin.
  3. Aloitetaan vuoropuhelu. Osallistetaan osakkeenomistajat ja henkilöstö hallituksen tavoitteiden ja prioriteettien määrittelyyn sekä itse työskentelyyn.
  4. Sisäisesti avoimet kokoukset. Pidetään hallituksen kokoukset avoimina henkilöstölle esim. verkon kautta streamattuna.
  5. Täysin avoin. Avataan kokoukset myös yrityksen ulkopuolelle, otetaan ulkopuoliset yhteisöt mukaan yhteiseen missioon. Luotetaan siihen, että yrityskulttuuria ja sen kautta syntyvää innovointia ja toteuttamista ei voi kopioida.

Avoimuuden ulkopuolelle pitää toki jättää esim. yksityisyyden suojaan tai muihun lainsäädännöllisesti rajattuihin asioihin liittyvät teemat. Tällöinkin pitäisi kertoa asiasta kaikki se mitä voidaan.

Uskallatko laittaa oman osaamisesi ja tuottamasi lisäarvon testiin? Ellet, niin älä odota sitä muilta. Tai ota rohkea hyppy kohti avoimuutta, opit todennäköisesti paljon uutta.

Luota esimerkin voimaan ja aloita muutos omasta päästä.

Älä tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa

Ajattelen startupin menestyneen erittäin hyvin, jos se esimerkiksi pääsee jo vuodessa satojen tuhansien liikevaihtoon tai sen tuote saa esimerkiksi tuhansia, kymmeniä tuhansia käyttäjiä. Uskon rahoittajien olevan oikeinkin kiinnostuneita sellaisen startupin kasvun rahoittamisesta, ja uudella rahoituksella asiakastarpeen haku voi jatkua entistä intensiivisemmin.

Ison yrityksen sisällä syntyneen vastaavalla tavalla menestyneen startupin jatko näyttää usein aika toisenlaiselta.

Jos toiminta alkaa näyttämään johdon näkövinkkelistä jo melkein oikealta liiketoiminnalta, se siirretään olemassa olevan sopivimman liiketoimintayksikön sisään ns. kasvamaan tai/ja sille asetetaan yrityksen tavoitteita. No onko tässä sitten jokin ongelma? On.

Väärät tavoitteet vievät aivokuolemaan.

Tavoitteet asetetaan melko suorasukaisesti sen hetkiseen startupin menestykseen ja siis sen hetkisiin asiakastarveoletuksiin liittyen. Tavoitteet (ja niihin liitetyt palkkiot) alkavat ohjaamaan startupin toimintaa ja asiakastarpeen etsiminen todellisuudessa pysähtyy. Startup aloittaa hitaan aivokuoleman.

Startupin siirto jonkin liiketoimintayksikön alle vaihtaa startupin fokuksen uuden etsimisestä sisäisen olemassaolon oikeutuksen todisteluksi. Startup joutuu todistelemaan miksi yksikön pitäisi sietää volyymiltaan, laadultaan ja toimintatavoiltaan erilaista toimintaa. Startup aloittaa hitaan matkansa kohti korporatisoitumista, sisäistä resussipeliä ja vääjämätöntä tapetuksi tulemista. Ai kuinka niin?

Skaalaero höylää poikkeuksellisuuden.

Startupin vastaanottavan yksikön liikevaihto voi suomalaisessakin yrityksessä olla useampia miljoonia, joissain yrityksissä jopa satojakin miljoonia euroja. Tässä kontekstissa huomion, resurssien ja rahan sijoittaminen muutamien satojen tuhansien liikevaihtoa etsivään/tekevään toimintaan ei suoraviivaisesti enää näytäkään yhtä järkevältä kuin koko yrityksen tasolla näytti. Lisätään tähän vielä se, että “uudenlainen tuote” ei istu helposti yksikön liiketoimintaan vaan haastaa sen ja (jo nykyiselläkin työllä ylikuormitetut) ihmiset erilaisuudellaan. Tuote lisäksi sekoittaa tehdyt pitkän tähtäyksen suunnitelmat ja niihin liitetyt palkkiojärjestelmät. Eli, siirretty startupin kokonaisuus ei mitenkään automaattisesti houkuttele yksikköä investoimaan startupin tuomaan tuotteeseen. Parhaassakin tapauksessa (=hommaa ei tapeta heti kun tilaisuus tulee) aloitetaan startupin tuoman toiminnan nykyiseen liiketoimintaan sulauttamisen eli mukauttamisen olemassa oleviin roadmappeihin, kompetensseihin ja tukeen. Samalla aloitetaan kaiken sen poikkeuksellisen menettäminen minkä takia startup syntyi ja minkä takia siihen investoitiin matkan varrella.

Isossa yrityksessä startupin menestyminen aloittaa liian usein ihan inhimillisistä syistä sen tuoman arvon hiivuttamisen. Miten sitten välttää tämä?

Exit vaihtoehtoja on luonnollisesti yllä kuvattua useampia. Voitaisiinko niillä ehkä paremmin välttää investoinnin hukkaan valuminen? Startup voitaisiin spinnata ulos yrityksestä vaikkapa siten, että yritys säilyttää ison osan omistajuudesta. Itsenäisyys ja tarkoituksen jatkuva hakeminen säilyy, ja yrityksellä on kontrolli ostaa toiminta takaisin kun on selvinnyt löytääkö se oikeasti ison menestyksen. Startupin exit johonkin yksikköön voidaan myös pyrkiä tekemään myös vasta hyvin myöhään eli kun on nähty tuleeko siitä hyvin merkittävää liiketoimintaa. Mielestäni molemmissa päädytään raskaaseen päällekkäisyyteen, jossa investoinnit ovat kovat ja ennen kaikkea toiminnasta opitaan muualla yrityksessä merkittävästi vähemmän. Menetetään siis mahdollisuus uudistaa yrityksen koko toimintaa oppimalla käytännön työn kautta tulevaisuuden liiketoiminnasta.

Älä siis tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa, vaan varmista että sijoituksen tuotto on turvattu, meni miten meni. Reseptin aineksia tähän ovat

  1. yrityksen johdon pitkäjänteinen (vuosien) organisaatiosiilot ylittävä 100% sitoutuminen,
  2. rohkeus tavoitteistaa startupia dynaamisesti vain sen asiakastarpeen etsimisen kautta, ja
  3. aito uteliaisuus oppia opitusta ja prosessit sitä tukemaan.

Kuulostaa kovin helpolta ja onkin sitä niin kauan kuin startup on omassa siilossaan. Oman kokemuksen mukaan haastavaksi kaikki muuttuukin vasta kun menestys alkaa koputtelemaan ovea. Täytyy ymmärtää, että lapset vaativat tukea vielä lähdettyään kodista. Jonain päivänä jotkut näistä entisistä  lapsista hoitavat sen vanhan busineksen historian ansaittuun rauhaan ja jatkavat ketjua.