Oikea kysymys

Einsteinista kerrotaan tarinaa, että seitsemän vuotta suhteellisuusteoriaansa pohdiskeltuaan hän tajusi, että hänellä oli ollut väärä kysymys. Kun oikea kysymys löytyi, työ alkoi sujua ja teoria valmistui hetkessä.

Oletko joskus ajatellut, miksi muutos ei etene tai miksei liiketoiminta kasva? Ehkä olet kysynyt vääriä kysymyksiä, ja nyt olisi aika katsoa todellisuutta silmiin, jotta ketteryys palaisi tekemiseen.

Italialainen kvanttifyysikko Carlo Rovelli, joka on kirjoittanut hienon kirjan Seitsemän lyhyttä luentoa fysiikasta, kuvaa, miten maailma on vuorovaikutusta, ei yksittäisiä asioita tai kappaleita.

Entä jos oikea kysymys olisikin miettiä, millaista yrityksenne vuorovaikutuksen laatu on ja onko sitä riittävästi?

Muutama hyvä vinkki vuorovaikutuksen laadun ja määrän lisäämiseen

  • Vahvista itseohjautuvuutta. Itseohjautuvuuden vahvistaminen edellyttää, että jokainen saa aktivoitua ja olla proaktiivisempi suhteessa kokonaisuuteen.
  • Tunnista kokonaisuuden kannalta relevantit asiat. Toimiva vuorovaikutus tarkoittaa, että  opetellaan kommunikoimaan yhdessä kokonaisuuden kannalta relevanteista asioista.
  • Luo olosuhteet avoimuudelle ja läpinäkyvyydelle. Jokaisen pitäisi saada tuoda mukanaan kehittymässä olevat vahvuutensa ja toisaalta oman tunteita tuntevan minänsä, joka punnitsee ja kommunikoi sellaista, mikä tuntuu oikealta. Kestätkö sinä asioiden ja ihmisten keskeneräisyyttä?
  • Yksipuolisen liiketoimintaan ja exceleihin tuijottamisen sijaan panosta kahteen elementtiin: organisaatioon ja yksilöihin. Liiketoiminnan kasvu syntyy tänä päivänä ennen muuta oppimisen ja vuorovaikutuksen kautta.

Esko Kilpi muotoilee asian seuraavasti: työ on merkityksellisten asioiden tekemistä merkityksellisten ihmisten kanssa merkityksellisellä tavalla. Ja se tekee myös vuorovaikutuksesta merkityksellistä.

Vuorovaikutuksella on aina seurauksia vaikka siitä ei välttämättä jääkään pysyviä jälkiä. Kuten Rovelli runollisesti kuvaa, vuorovaikutus on kuin suudelma, jota ei enää huomenna ole. Mutta miten paljon vähemmän elämä olisi ilman sitä?

Mikä on sinun kysymyksesi?

Johto on tukifunktio

Asiat muuttuvat hitaasti, koska vanhoihin ajatusmalleihin on helppo jämähtää. Nyt on hyvä hetki tuulettaa ajatukset tuoreiksi ja tulkita vanhat mallit uudelleen.

Organisaatiohierarkia on usein tapana kuvata kolmiona siten, että pomoporras on ylimpänä, työntekijät pahnan pohjimmaisena. Joskus asiakkaat on jätetty ulos koko kuviosta. Ko. organisaatiohierarkia-malli ei kuitenkaan ole otollisin lähtökohta silloin, kun organisaatio haluaa muuttua asiakaslähtöiseksi ja ketteräksi sekä motivoida henkilöstöä ja tiimejä itseohjautuviksi oppiviksi yhteisöiksi.

Johdosta yrityksen tukifunktio

Muutoksen vauhdittamiseksi organisaatiopyramidi kannattaakin järjestää uudelleen. Johto siirretään kolmion alimmalle tasolle samalla, kun asiakas nostetaan pyramidin yläosaan.

impact-pyramidi

Lähdetään siis pois siitä, joskus vain alitajuisestakin, uskomuksesta, että henkilöstön ydintehtävä on tukea johtoa ja johdon tavoitteita. Sen sijaan ymmärretään, että  johdon keskeinen tehtävä on tukea asiakaskeskeistä liiketoimintaa ja asiakasarvon tuottamista mm. tukemalla henkilöstön itseorganisoitumista, jolloin kaikki ottavat vastuuta liiketoiminnan kehittämisestä ja asiakkaista.

Johdosta tulee tukifunktio, jonka tehtävä on mahdollistaa asiakasarvon tuottaminen pyramidin ylemmille portaille. Myös IT, HR, viestintä ja muut tukifunktiot, samoin kuin prosessit, strategia ja visio ovat asioita, joiden tehtävä on mahdollistaa paremman asiakasarvon tuottaminen. Luonnollisesti myös henkilökunta on olemassa asiakasta varten. Voi kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta katse peiliin! Kuinka asiakaslähtöistä teidän toimintanne on?

Syntyy positiivinen kierre

Pyramidin uudelleen järjestelyn tuloksena organisaation olemassaololle ja työlle syntyy yrityksen liiketoiminnallista tavoitetta laajempi tarkoitus (purpose), joka antaa tekemiselle fokuksen, motivoi työntekijöitä ja houkuttelee uusia osaajia.

Uudelleenjärjestetty pyramidi kuvaa niitä edellytyksiä, joista syntyy motivoitunut henkilöstö, innovatiivinen kulttuuri ja entistä tyytyväisemmät asiakkaat. Loppuviimeksi arvoa syntyy tietenkin pyramidin huipulla olevalle yhteiskunnalle. Muodostuu ekosysteemi ja symbioosi, joka hyödyntää lopulta kaikkia pyramidin kerroksia.

Olisiko teillä aika muuttaa ajattelua ja toimintatapoja?

Lisää aiheesta

Emergent Leadership Topples the Pyramid by Jesse Lyn Stoner

Shifting the meaning of hierarchy to community by Dion Hinchcliffe

Agile tuottaa arvoa, kun koko yritys on mukana

(Tämä  Mari Tiaisen kirjoittama, haastatteluuni perustuva blogikirjoitus on alunperin julkaistu Codenton blogissa)

Agilessa eli ketterissä menetelmissä on tärkeää kulttuuri ja koko yrityksen yhdessä tekeminen. Tärkeintä organisaation ketteryydessä ovat seuraavat viisi asiaa:

1. Organisaation kokonaisvaltainen ketteryys

Usein tuotekehitys omaksuu melko varhain ketterät toimintatavat, mutta muu organisaatio toimii perinteisemmin. Ketteryydestä saatavat hyödyt jäävät tällöin hyvin rajallisiksi. Jotta ketteryys tuottaa asiakkaalle maksimaalisesti arvoa, tulee ajattelumalli olla omaksuttu koko organisaation tasolla.

2. Moderni yrityskulttuuri

Ketteryyden mahdollistaa uudenlainen, moderni yrityskulttuuri. Organisaatioissa on yleensä paljon poisopittavaa aiemmista, vanhoista toimintatavoista. Keskeistä uudessa ajattelussa on radikaali avoimuuden ja läpinäkyvyyden kulttuuri, joka vaatii toimiakseen aitoa luottamusta koko henkilöstön tasolla.

3. Hyväksy, ettet tiedä, mitä et tiedä

Ketteryys edellyttää, että organisaatioissa hyväksytään ettei tulevaisuutta voi ennustaa. Vaikka miten valmistautuisit, yllätyksiä ja odottamattomia tilanteita tulee aina. Muutoksiin ei pidä suhtautua poikkeustilanteina, vaan ne ovat osa normaalia organisaation arkea. Kun epävarmuuden hyväksyy, sitä ei enää tarvitse pelätä.

4. Oppimisen merkitys

Jotta organisaation jäsenet voivat oppia uutta, pitää yrityskulttuurin sallia epäonnistumiset. Epäonnistuminen itsessään ei tietenkään ole juhlimisen arvoista; jos epäonnistutaan vain mokailun vuoksi, panokset menevät hukkaan. Jos sen sijaan epäonnistumiset jalostetaan oppimiseksi, organisaatio tulee jatkuvasti vahvemmaksi. Organisaatio voi kääntää mokat, yllätykset ja muutokset vahvuudekseen.

5. Oppimissyklin nopeus

Ketteryys edellyttää jatkuvaa vuorovaikutusta paitsi organisaation sisällä, myös muiden organisaatioiden ja ennen kaikkea asiakkaiden kanssa. Tavoitteena on nollaviiveorganisaatio, jossa asiat eivät jää seisomaan paikalleen, vaan tieto saadaan hyödynnettyä välittömästi. Mallia antavat lean start up –yritykset, joissa tuotteita ja palveluita rakennetaan muuttuvissa ympäristöissä äärimmäisen nopeasti. Parhaimmillaan voidaan tehdä jopa lukuisia päivittäisiä tuoteparannuksia, hyödyntäen lähes reaaliajassa asiakkailta ja markkinoilta saatua dataa oppimiseen, tehden seuraavat parannukset jopa tunneissa tai muutaman päivän sisällä.

 

Haasta tiimityötaitosi!

Ryhmätyötunnit ovat tuttuja kouluajoilta, mutta työelämässä puhumme tiimityöstä. Sanakirjan mukaan tiimityö on synonyymi sanalle ryhmätyö. Käytännössä ero on huikea. Kahden esimerkin avulla voit haastaa itseäsi. Kumpaa teillä tehdään? Blogin lopusta löytyy käytännön harjoitus niin tiimeille kuin esimiehille.

Esimerkki #1 Ryhmätyön kulttuuri (huom. sisältää mikromanageerausta ja oman työn optimointia)

Tunti alkaa. Ryhmät ja aiheet on jaettu valmiiksi. Opettaja ohjeistaa: “Nyt voitte vapaasti miettiä työnjaon” Ryhmissä sovitaan, kuka vastaa kuvista, kuka tekstistä, kuka hankkii taustatietoja ja kuka esittelee lopputuloksen. Oppilaat paneutuvat vastuualueisiinsa ja seuraavalla tunnilla esitellään lopputulos. Nyt kaikki ovat oppineet aiheesta jotain. Ne, jotka eivät nähneet vaivaa, oppivat vähemmän. Opettaja on tyytyväinen, sillä suurin osa suoriutui tehtävästä hyvin arvosanoin.

Kymmenen vuoden päästä samat oppilaat ovat kirkasotsaisia tietotyön ammattilaisia. Projektit tehdään tiimityönä. Tuttu juttu. Yksi vastaa ulkoasusta, toinen sisällöstä, kolmas toiminnallisuudesta ja neljäs asiakasrajapinnasta. Projekti etenee pääosin hyvin, melkein aikataulussa, riippuen siitä, miten osa-alueet valmistuvat. Asiakasvastaava esittelee tulokset asiakkaalle. Tapahtuu jotain outoa: asiakas ei ole tyytyväinen. Numeroksi tulee kohtalainen kuutonen, vaikka osasuoritukset olivat jopa erinomaista tasoa!

Esimieskään ei ole tyytyväinen. Hän huomaa valvontansa projektin aikana olleen puutteellista. Tiimiläisillä on ollut liikaa vapauksia, työn organisoiti oli huono. Arviointipalaverissa päätetään, että jatkossa vaaditaan asiakkaalta tarkemmat ohjeet. Tiimin toimintaa on syytä valvoa tiukemmin, mikä lisää esimiehen työkuormaa entisestään. Ei talvilomaa tänäkään vuonna.

On myös toisenlaisia opettajia ja toisenlaisia johtajia…

Esimerkki #2 Tiimityön kulttuuri

Tunti alkaa. Etukäteen ei ole mitään valmista, vaan opettaja ohjeistaa luokan organisoitumaan itse: “Muodostakaa sellaisia ryhmiä, jotka mielestänne edistävät päämäärää. Vaihtakaa ryhmiä tarvittaessa. Jakakaa tietoa keskenänne.” Oppilaat organisoituvat erilaisiin ryhmiin nopeasti. Työnjako syntyy luontevasti ja oppilaat hakevat tietoa monenlaisin menetelmin, jakaen sitä muiden kanssa. Seuraavalla tunnilla esitellään lopputulokset ja käydään läpi, miten työskentely sujui. Todetaan, että kaikki, myös opettaja, ovat oppineet jotain. Lisäksi ryhmätyö-projekti on poikinut sivu-projekteja, joita oppilaat tekevät innolla koulussa ja sen jälkeen.

Kymmenen vuoden päästä samat oppilaat ovat kirkasotsaisia tietotyön ammattilaisia. Projektit tehdään tiimityönä. Tuttu juttu. Tiimiläiset organisoivat työt nopeasti, hyödyntäen kaikkien osaamista. Ylhäältä ohjattua hierarkiaa ei ole, tieto kulkee nopeasti ja innovaatioita syntyy. Kaikki kokevat osallisuutta ja ottavat vastuuta lopputuloksesta. Projekti valmistuu etuajassa ja asiakas on tyytyväinen innovatiiviseen lopputulokseen. Hän tilaa uuden projektin saman tien.

Esimies on tyytyväinen. Koko organisaation kulttuuria muutetaan. Luodaan vahva oppimisen kulttuuri ja modernit, kokeilevat työtavat. Avoimuutta lisätään ja työntekijöiden päätäntävaltaa kasvatetaan. Esimies huomaa, että tiimit vievät yritystä vauhdilla eteenpäin, luoden yhdessä asiakkaiden kanssa uusia menestystuotteita. Esimies lähtee talveksi reppureissaamaan Aasiaan.

Kotiläksy tiimityötä opettelevalle tiimille

  1. Ideoikaa tiimin kanssa tiimityötä edistäviä, konkreettisia muutoksia omiin työtapoihinne
  2. Äänestäkää vaihtoehdoista pienin mahdollinen ja sitoutukaa seuraavan kahden viikon aikana kokeilemaan sitä käytännössä
  3. Koko session kesto max 15 min
  4. Post-it lappuja ei voi käyttää liikaa
  5. Kahden viikon kuluttua pitäkää uusi sessio, jossa arvioitte, mitä tapahtui
  6. Repeat

Kotiläksy tiimityötä opettelevalle esimiehelle

Kts ed.