Crowd cheering in a rave

Hallitus framille

Johto odottaa työntekijöiltä oma-aloitteisuutta, yhteistyökykyä ja itsensä likoon laittamista. Arki on usein jotain ihan muuta, vaikka kuinka koitetaan puhaltaa hyvää henkeä työpaikalle. Työhön liittyviä päivittäisiä valintoja ei juurikaan tehdä kokonaisuuden edun kannalta tarkoituksenmukaisimmalla tavalla.

Tilanne korjataan yksinkertaisesti katsomalla peiliin. Luottamus synnyttää luottamusta ja siilottomuus siilottomuutta.

Perinteiset hallitustyöskentelyn tavat ovat valitettavan usein irvikuva modernista yrityskulttuurista. Onnistumisen mittaussyklinä pidetään vuosittaista yhtiökokousta. Toiminnan perusajatuksena on, että hallitus on kaiken älyn tiivistymä, joka on kaiken arvostelun ulkopuolella.

Asennemuutos

Hallitukseen pitäisi suhtautua palvelufunktiona. Hallitus palvelee sekä osakkeenomistajia, että henkilöstä. Hallituksen pitää kyetä jatkuvasti tuottamaan lisäarvoa, muuten on syytä muuttaa joko hallituksen koostumusta tai toimintatapaa. Aivan kuten muultakin organisaatiolta odotetaan tuloksia, pitää niitä odottaa mös hallitukselta.

Ennen kaikkea hallituksen pitää näyttää mallia halutusta yrityskulttuurista.

Jos porukalta halutaan vastuunottoa, pitää myös hallituksen ottaa vastuuta omasta tuloksestaan. Jos kaivataan systeemiajattelua, pitää hallituksen osata joukkoistaa priorisointia, ideointia ja päätöksentekoa laajasti. Jos halutaan siilottomuutta, pitää hallituksen laskeutua omasta siilostaan, tehdä toisinaan Gemba Walk. Uskalla altistua arvostelulle.

Miten edetä?

Lähde kohti avoimuutta, joko kokonaan tai askel kerrallaan. Karkeasti ottaen voi soveltaen edetä esim seuraavia tasoja kohti uudenlaista hallitustyöskentelyn kulttuuria:

  1. Jatketaan kuten ennenkin. Turha odottaa toisinlaisia tuloksia ellet muuta mitään.
  2. Avataan tiedonkulku. Jaetaan materiaalit avoimesti ulospäin.
  3. Aloitetaan vuoropuhelu. Osallistetaan osakkeenomistajat ja henkilöstö hallituksen tavoitteiden ja prioriteettien määrittelyyn sekä itse työskentelyyn.
  4. Sisäisesti avoimet kokoukset. Pidetään hallituksen kokoukset avoimina henkilöstölle esim. verkon kautta streamattuna.
  5. Täysin avoin. Avataan kokoukset myös yrityksen ulkopuolelle, otetaan ulkopuoliset yhteisöt mukaan yhteiseen missioon. Luotetaan siihen, että yrityskulttuuria ja sen kautta syntyvää innovointia ja toteuttamista ei voi kopioida.

Avoimuuden ulkopuolelle pitää toki jättää esim. yksityisyyden suojaan tai muihun lainsäädännöllisesti rajattuihin asioihin liittyvät teemat. Tällöinkin pitäisi kertoa asiasta kaikki se mitä voidaan.

Uskallatko laittaa oman osaamisesi ja tuottamasi lisäarvon testiin? Ellet, niin älä odota sitä muilta. Tai ota rohkea hyppy kohti avoimuutta, opit todennäköisesti paljon uutta.

Luota esimerkin voimaan ja aloita muutos omasta päästä.

Älä tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa

Ajattelen startupin menestyneen erittäin hyvin, jos se esimerkiksi pääsee jo vuodessa satojen tuhansien liikevaihtoon tai sen tuote saa esimerkiksi tuhansia, kymmeniä tuhansia käyttäjiä. Uskon rahoittajien olevan oikeinkin kiinnostuneita sellaisen startupin kasvun rahoittamisesta, ja uudella rahoituksella asiakastarpeen haku voi jatkua entistä intensiivisemmin.

Ison yrityksen sisällä syntyneen vastaavalla tavalla menestyneen startupin jatko näyttää usein aika toisenlaiselta.

Jos toiminta alkaa näyttämään johdon näkövinkkelistä jo melkein oikealta liiketoiminnalta, se siirretään olemassa olevan sopivimman liiketoimintayksikön sisään ns. kasvamaan tai/ja sille asetetaan yrityksen tavoitteita. No onko tässä sitten jokin ongelma? On.

Väärät tavoitteet vievät aivokuolemaan.

Tavoitteet asetetaan melko suorasukaisesti sen hetkiseen startupin menestykseen ja siis sen hetkisiin asiakastarveoletuksiin liittyen. Tavoitteet (ja niihin liitetyt palkkiot) alkavat ohjaamaan startupin toimintaa ja asiakastarpeen etsiminen todellisuudessa pysähtyy. Startup aloittaa hitaan aivokuoleman.

Startupin siirto jonkin liiketoimintayksikön alle vaihtaa startupin fokuksen uuden etsimisestä sisäisen olemassaolon oikeutuksen todisteluksi. Startup joutuu todistelemaan miksi yksikön pitäisi sietää volyymiltaan, laadultaan ja toimintatavoiltaan erilaista toimintaa. Startup aloittaa hitaan matkansa kohti korporatisoitumista, sisäistä resussipeliä ja vääjämätöntä tapetuksi tulemista. Ai kuinka niin?

Skaalaero höylää poikkeuksellisuuden.

Startupin vastaanottavan yksikön liikevaihto voi suomalaisessakin yrityksessä olla useampia miljoonia, joissain yrityksissä jopa satojakin miljoonia euroja. Tässä kontekstissa huomion, resurssien ja rahan sijoittaminen muutamien satojen tuhansien liikevaihtoa etsivään/tekevään toimintaan ei suoraviivaisesti enää näytäkään yhtä järkevältä kuin koko yrityksen tasolla näytti. Lisätään tähän vielä se, että “uudenlainen tuote” ei istu helposti yksikön liiketoimintaan vaan haastaa sen ja (jo nykyiselläkin työllä ylikuormitetut) ihmiset erilaisuudellaan. Tuote lisäksi sekoittaa tehdyt pitkän tähtäyksen suunnitelmat ja niihin liitetyt palkkiojärjestelmät. Eli, siirretty startupin kokonaisuus ei mitenkään automaattisesti houkuttele yksikköä investoimaan startupin tuomaan tuotteeseen. Parhaassakin tapauksessa (=hommaa ei tapeta heti kun tilaisuus tulee) aloitetaan startupin tuoman toiminnan nykyiseen liiketoimintaan sulauttamisen eli mukauttamisen olemassa oleviin roadmappeihin, kompetensseihin ja tukeen. Samalla aloitetaan kaiken sen poikkeuksellisen menettäminen minkä takia startup syntyi ja minkä takia siihen investoitiin matkan varrella.

Isossa yrityksessä startupin menestyminen aloittaa liian usein ihan inhimillisistä syistä sen tuoman arvon hiivuttamisen. Miten sitten välttää tämä?

Exit vaihtoehtoja on luonnollisesti yllä kuvattua useampia. Voitaisiinko niillä ehkä paremmin välttää investoinnin hukkaan valuminen? Startup voitaisiin spinnata ulos yrityksestä vaikkapa siten, että yritys säilyttää ison osan omistajuudesta. Itsenäisyys ja tarkoituksen jatkuva hakeminen säilyy, ja yrityksellä on kontrolli ostaa toiminta takaisin kun on selvinnyt löytääkö se oikeasti ison menestyksen. Startupin exit johonkin yksikköön voidaan myös pyrkiä tekemään myös vasta hyvin myöhään eli kun on nähty tuleeko siitä hyvin merkittävää liiketoimintaa. Mielestäni molemmissa päädytään raskaaseen päällekkäisyyteen, jossa investoinnit ovat kovat ja ennen kaikkea toiminnasta opitaan muualla yrityksessä merkittävästi vähemmän. Menetetään siis mahdollisuus uudistaa yrityksen koko toimintaa oppimalla käytännön työn kautta tulevaisuuden liiketoiminnasta.

Älä siis tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa, vaan varmista että sijoituksen tuotto on turvattu, meni miten meni. Reseptin aineksia tähän ovat

  1. yrityksen johdon pitkäjänteinen (vuosien) organisaatiosiilot ylittävä 100% sitoutuminen,
  2. rohkeus tavoitteistaa startupia dynaamisesti vain sen asiakastarpeen etsimisen kautta, ja
  3. aito uteliaisuus oppia opitusta ja prosessit sitä tukemaan.

Kuulostaa kovin helpolta ja onkin sitä niin kauan kuin startup on omassa siilossaan. Oman kokemuksen mukaan haastavaksi kaikki muuttuukin vasta kun menestys alkaa koputtelemaan ovea. Täytyy ymmärtää, että lapset vaativat tukea vielä lähdettyään kodista. Jonain päivänä jotkut näistä entisistä  lapsista hoitavat sen vanhan busineksen historian ansaittuun rauhaan ja jatkavat ketjua.

Fail fast

Fail Fast – kupla

Suomalainen yrittäjä ei osaa eikä uskalla epäonnistua? Kun tapaa sekä startup-yrittäjiä että jo vakiintuneiden yritysten toimitusjohtajia, huomaa nämä väitteet vanhanaikaisiksi. Nykyään Suomessa epäonnistumisia juhlitaan kuplivalla, virheiden teosta puhutaan avoimesti ja mokaamisen katsotaan kuuluvan asiaan. Hyvä niin. Suomalaiset kaipaavat positiivista innostamista ja lempeämpää suhtautumista omiin virheisiin.

Fail fast. Succeed faster.

Epäonnistuminen koulii kilpailukykyisemmäksi, mokat ovat oppirahat, jotka virheistä maksetaan tiellä menestykseen.  Juuri niin, mutta tässä piilee myös Fail fast – kupla. Pelkkä virheiden tekeminen ja sen jälkeenpäin toteaminen ei nimittäin riitä.

Virheistä pitää myös pystyä omaksumaan sen tarjoilema opetus

Entisenä lastentarhanopettajana minun on helppo saarnata aiheesta niin uusille startup yrittäjille, kuin kokeneille toimitusjohtajille. Kestävä oppiminen perustuu ennen kaikkea itsereflektioon eli kykyyn arvioida omia kokemuksiaan. Omaa oppimista tarvitaan uuden oppimisen pohjaksi – eli kestävä ja validoitu oppiminen on paljon muutakin kuin tapahtuneen toteamista tai tiedon prosessointia. Virheistä oppiminen edellyttää sitä, että hyödynnetään niistä saatu kokemus tulevaa varten.

Oppiminen on aina omien uskomusten paikkaansa pitävyyden tutkimista

Eli luodaan hypoteesit ja onnistumiskriteerit etukäteen, mietitään systemaattisesti, mitä hypoteesien avulla ollaan mittaamassa ja millä mittareilla.Sitten toimitaan, jonka jälkeen analysoidaan tulokset ja opitaan.

Build – Measure – Learn & Fail fast

Validoitua oppimista ei tapahdu vain kokemalla jotakin tai tietämällä oppimisen metodin. Oppiminen on systemaattista ja kurinalaista toimintaa, Ja jos oppimista ei tapahdu, ei epäonnistumisen myötä makseta oppirahoja vaan pelkkiä rahoja. Fail fast – kupla.

Toki oppia voi myös siten, että miettii jälkeenpäin, mitä tuli tehtyä eikä tee sitä enää toiste. Kuljeskella maailmassa lasten lailla tutkien ja ihmetellen ja oppia asiat kantapään kautta.

Ongelmana on vain se, että siinä, kun lapsella on biologian ansiosta useita vuosia aikaa tutkiskella maailmaa ja kehittää sitä kautta kognitiivista kapasiteettiaan, yrittäjällä ei ole resursseja käyttää oppimiseen liian kauaa. Kurinalainen metriikkojen luominen, systemaattinen analyysi ja toimiminen niiden pohjalta säästää resursseja: aikaa ja rahaa.

Oppiminen on investoimista kestävään liiketoimintaan.

Metodin osaaminen teoriassa tai kokemus epäonnistumisesta ei vielä varmista oppimista tai tulevaa menestystä. Tuotteen ja palvelun, liikeidean pivotointi pelkkään analyysiin perustuen vaatii rohkeutta. Paniikki liikevaihdosta pitää pystyä pitämään kurissa, jos haluaa panostaa oppimiseen. Kylmäpäisyyttä tarvitaan.

Uskalla siis epäonnistua, mutta tee se hallitusti panostaen systemaattiseen oppimiseen.

Rohkeasti kohti uutta menestystä!

 

 

 

Yrityksen sisäiset start-upit liiketoiminnan uudistajana

Olemme olleet vuosien mittaan perustamassa ja rakentamassa useita ison yrityksen sisäisiä start-uppeja. Mukana on ollut uudenlaisten kuluttajalaitteiden, yrityslaitteiden, yritysjärjestelmien, kuluttajan Internet palveluiden ja teknologian kehittämistä – kaikkea noita start-up moodissa.

Viimeisen reilu puoli vuotta olemme analysoineet mitä tuli tehtyä, mitä ja miten yritys hyötyi toiminnasta, mitä pitäisi tehdä paremmin ja ennen kaikkea mitä arvoa yrityksen sisäisille start-upeilla voisi olla yritykselle. Toiminta sinänsä on tyypillisesti kalliimpaa kuin ns. oikeiden start-uppien eikä onnistumisprosentti ole välttämättä sen parempi kuin start-uppien yleensäkään – huolimatta ison yrityksen periaatteellisista mahdollisuuksista auttaa start-uppia monin tavoin. Joten mitä muuta arvokasta toiminnalla saavutetaan paitsi mahdollisesti uutta liiketoimintaa?

Olemme tulleet siihen tulokseen, että yrityksen sisäisen start-uppauksen hyödyt itse asiassa oikein tehtynä ovat suuremmat kuin “pelkkä” uusi tuote tai palvelu. Nämä vaikeammin mitattavat hyödyt liittyvät yrityskulttuurin luontevaan yhdessä tehtyyn uudistamiseen, yrityksen tarvitsemiin tulevaisuuden kompetensseihin ja uusiin tapoihin tehdä asioita.

Sisäinen start-uppaus auttaa yritystä rakentamaan uudistumistaan tukevaa yrityskulttuuria. Toiminta ohjaa luonnostaan seuramaan laajasti mitä ympärillä tapahtuu. Uusia lähtöjä opitaan miettimään jatkuvasti, opitaan haastamaan rakentavasti nykyiset toimintamallit sekä opitaan reagoimaan yhä nopeammin liiketoimintaympäristön radikaaleihin muutoksiin.

Sisäinen start-uppaus auttaa identifioimaan ja rakentamaan yritykseen tarvittavia tulevaisuuden uusia kompetensseja. Start-upit tyypillisesti tähtäävät tulevaisuuden markkinoille uudella tuotteella ja uudenlaisella liiketoimintalogiikalla, jolloin niihin käytännössä hankitaan jo nyt sellaista osaamista yrityksellä pitää tulevaisuudessa olla.

Sisäinen start-uppaus haastaa laajasti kaikki yrityksen funktiot miettimään miten uuden tekemistä pitää ja voi tukea sekä miten asioita tulee tulevaisuudessa tehdä.

Sisäisellä start-uppauksella on myös vahva yritykseen sitoututtava ja henkilöstöä kehittävä voima. Omien sekä yhteisten uusien ajatusten eteenpäin vieminen tarjoaa usein yrityksissä poikkeuksellisen omistajuuden asialle.

Uskomme että sisäinen start-uppaus on yksi parhaita keinoja haastaa ja uudistaa yritystä laajasti. Suomi tarvitsisi nyt puheitten lisäksi laajaa ja ennakkoluulotonta uuden luomista erityisesti myös yritysten sisällä.

Mitäs ajatuksia teissä lukijoissa moiset väitteemme herättävät?

tuomo.sihvola@prominda.com ja seppo.pyhalammi@regeneroconsulting.com