Järistys tulossa – oletteko valmiita?

Työskentelin vuosituhannen vaiheessa Wellingtonissa Uudessa Seelannissa. Mannerlaatat hiissaavat siellä sivuttain toisiaan vasten ja pienet 3-4 Richterin maanjäristykset ovat jatkuvia. “Pääsin” kokemaan myös yhden 7 Richterin jytinänkin toimistotalon neljännessä kerroksessa. Se ei ollut parhaita hetkiä elämässäni. Kaikki tosin tuntuivat tietävän miten toimia. Lisäksi jälkikäteen kuulin, että useimmilla on perusvarastot kotonaan isompien järistysten varalta. Isompaan suoraan kohdalla osuvaan järistykseen siis on varauduttu, mutta siitä huolimatta se tulee olemaan kova paikka. Toipumis- ja jatkamiskyky ovat silti huippuluokkaa.

Yritykset kokevat jatkuvasti pieniä markkinalaattojen siirtymisestä johtuvia järistyksiä. Niitä ei jatkuvuutensa ja pienuutensa johdosta usein liiemmälti huomioida ollenkaan yrityksissä?

Pitäisi. Niiden avulla voidaan jatkuvasti virittää yrityksen kulttuuria ja valmiutta vääjäämättä tuleviin isoihin markkinalaattojen siirtymiin. Tuhoa isosta siirtymästä seuraa aina vaikka kuinka oltaisiin valmistauduttu. Selviytymisen kannalta on kuitenkin tärkeää, että yritykselle ja sen henkilöstölle olisi rakennettu halu ja kyvyt toipua isosta muutoksesta ja jatkaa.

Jatkuvan parantamisen kulttuurilla parannetaan olennaisesti yritysten ja ihmisten valmiuksia toipua ja jatkaa isoistakin järistyksistä yhä kilpaillummassa maailmassa.

Juuri aloittamani “The Toyota Way to Lean Leadership” (Jeffrey Liker , Gary L. Convis) taitaa käsittellä ainakin alusta päätellen juurikin tätä samaista tematiikkaa. Mielenkiinnolla odotan mitä on tulossa.

Vieraskynä: Jokainen voi olla velvollisuusyrittäjä

Muutoksen tekeminen on vaikeaa. Vaikeita aikoja tulee eteen väistämättä. Kun vaikeudet kohtaavat, ohjaako sinua hyöty vai velvollisuus?

Hyödyistä puhutaan paljon. Monesti samalla tarkoitetaan hyötymistä. Pitäisikö alkaa enemmän puhua velvollisuuksista?

Velvollisuus ohjaa varmemmin kuin hyödyn tavoittelu. Kun tulee hetki, jolloin voisi lopettaa, velvollisuus saa jatkamaan. Velvollisuus voi olla ulkoa annettu. Se voi olla taloudellisten sitoumusten sanelemaa. Tai se voi olla itsestä lähtevää. Mielestäni paras velvoite on itsestä lähtevä. Velvoite hoitaa muille ihmisille annettu lupaus – sanottu tai sanomaton. Velvoite tehdä valmiiksi.

Uuden merkityksellisen asian puskeminen läpi harmaan kiven luo parhaimmillaan itsessään velvoitteen saada se valmiiksi. Sillä se aluksi harvalukuinen joukko ihmisiä, joka uskoo tekeillä olevan muutoksen tärkeyteen, saa parhaiten jatkamaan vaikeuksista välittämättä. He, joille on annettu sanomaton lupaus jostain uudesta kohta valmistuvasta, kannattelevat vaikeuksien aikana. He, jotka tarvitsevat uutta, sitä mikä ei ole vielä enemmistön mielestä valmis. Jos ei ole valmista, silloin asiaa ei ole olemassa. Useimpien mielestä.

Näissä tilanteissä minua on auttanut velvollisuuden tunto siitä, että luvattu asia pitää saada valmiiksi. Pitää tehdä valmiiksi, jotta mahdollisimman moni pääsee siitä hyötymään. Koska aluksi hyötyjä ei ole, siihen ei voi tekemistään perustaa. Velvollisuuden täyttämisen varaan voi. Velvollisuus on parhaimmillaan lupauksen täyttämistä siinä tilanteessa, missä yrittämisen lopettaminen ei vielä edes näkyisi kovin monelle.

Sen jälkeen kun velvollisuus on täytetty, hyödyt ja hyötyminen tulevat itsestään. Muutoksen tekeminen vaatii yritystä, on sen tekijä sitten yrittäjä, palkkatyössä tai vaikka kansalaisvaikuttaja. Meistä jokainen voi olla velvollisuusyrittäjä. Moni on.

Kirjoittaja on vuonna 2007 perustanut yrityksen, mikä tuottaa muistelu- ja elämäntarinapalvelua Epooq. Palvelu on suunnattu erityisesti isovanhempien sukupolvelle. Yrityksen tie ei ole ollut helppo.

 

 

Onko teilläkin maaginen flow?

Aion vielä jonain päivänä tehdä itselleni kalenterin, johon laitan tähden jokaiselle päivälle kun olen ollut innostunut. Ja koska etenkin työssä innostuminen on ihanaa, mahdollista ja yhteiskunnallisesti tärkeää, on selvää, että kalenteri tulee merkintöjä täyteen.

Innostuminen on merkittävä voimavara ainakin yrittäjän työssä, jossa mikään ei ole varmaa. Innostuminen johtaa usein myös Flow-tilaan (http://fi.wikipedia.org/wiki/Flow). Flow’ssa ajantaju unohtuu, luovuus kasvaa ja kaikki energia suuntautuu ainoastaan tavoitteen saavuttamiseen. Tällainen tila on energisoiva ja aikaansaava.

Minä saavutan parhaat innostumisen hetket vetämissäni Kaizen-työpajoissa asiakkaiden kanssa. Siinä on aina kysymys jonkin vallitsevan muuttamisesta paremmaksi.

Läsnä on haltioituminen maagisesta muutoksen voimasta, mystiset ihmissuhde-kemiat ja niiden konkretisoituminen. Innosta ja innovaatioista hehkuvat posket, ja lopulta se hetki, kun tiimi ponnistelee kaikin voimin saavuttaakseen käytännön ratkaisun yhdessä.

He ovat täydessä flow’ssa, mutta niin olen minäkin. Olemme yhdessä luomassa jotakin uutta, kokeilemassa pienin askelin sopivia uusia toimintatapoja ja oppimassa olennaista.

Heittäytyminen asiakastiimin käyttöön ja suostuminen todelliseen vuoropuheluun heidän kanssaan on upeaa, mutta myös vaatimus onnistuneelle workshopille. On annettava itsensä mennä mukaan vuorovaikutuksen sokkeloon. Innostuttava, innostettava, mutta myös kestettävä se hetki, kun koko tiimi yhdessä vastustaa sanoin ja vielä enemmän elein edessä näkyvää muutoksen tarvetta. On osattava nähdä, milloin tiimin täytyy itse oppia ratkaisemaan, mutta myös se, milloin he eivät enää pääse itse eteenpäin. Samalla saa todistaa tekemisen riemua, onnistumisen iloa ja oppimisen voimaa.

Kun oikeat ihmiset laitetaan ratkaisemaan oikeita bisnes-ongelmia yhdessä, syntyy työhyvinvointia ja tulosta. Työhyvinvointi ei ole yrityksen yhteinen saunailta tai kiipeilyreissu, niitä mitenkään vähättelemättä.Joku viisas on sanonut, että työhyvinvointi syntyy työpaikalla yhdessä töitä tekemällä.

Ja kun työnteon oikeat esteet (siilot, huonot prosessit) yhdessä poistetaan, palaa helpotuksen hymy huulille. Ja silloin palaavat myös yhteistyökyky, tervejärkisyys sekä ratkaisukeskeisyys. Tässä on jo eväät Suomen nousuun.

Minulla on intohimona parempi työelämä, terveemmät yritykset ja hyvinvoivat ihmiset. Niin paljon turhaa energiaa kuluu huonoihin prosesseihin ja organisaation siiloihin. Johtajat ja johdettavat ovat eksyneet kauas toisistaan. Koen olevani todella onnekas, kun saan olla mukana muuttamassa tätä maailmaa paremmaksi. Terveet yritykset tuottavat työpaikkoja ja verotuloja. Näin pystymme säilyttämään hyvinvoinnin yhteiskunnassamme ja huolehtimaan toisistamme jatkossakin.

Uskon, että kun saamme työpaikoille enemmän flow’ta, saamme aikaan ihmisiä, jotka pystyvät ja haluavat itse kehittää omaa työtään, osaamistaan ja yritystä. Tästä seuraa vääjäämättä liikevaihdon kasvu. Onnellinen ihminen on luovasti tehokas ja tuottavasti innovatiivinen.

So let it loose and go with the flow!

IMG_4278

Vieraskynä: Ketterää vai jotain muuta myyntiä?

Buenos dias. Sehän tarkoittaa loistavaa päivää espanjaksi. Olen viime aikoina miettinyt kovasti sitä tekisinkö itse ketterää myyntiä, vai pysyttelisinkö suosiolla sen toisen myynnin parissa.

Mitä se ketteryys myynnissä on, ketä se koskettaa, ja mitä minun pitäisi tietää tästä. Onko jotain konkreettista, jolla omaa myynnillisyyttä voisi helpottaa?

IMG_3830

Toivottavasti päiväsi on lähtenyt hyvin käyntiin? Ihan ensimmäiseksi ota hyvä asento ja hengitä pari kertaa syvään. Otan itse kupin höyryävän kuumaa tummaa 100% arabicaa. Ota sinäkin jotain. Puhutaan hetki näistä jutuista kahvin äärellä.

Ketterät tumput

Ketteryydessä on pohjimmiltaan kyse kokeilemisesta ja oppimisesta. Lean, agile, scrum ja niin edelleen. Epäilemättä tuttuja termejä sinulle. Avaan tätä silti hieman.

Ketteryys on nopeutta. Ketteryys on reaktiokykyä. Ketteryyttä on kyky toimia tehokkaasti oikeiden asioiden kanssa. Ketterä pystyy tekemään enemmän, paremmin ja tehokkaammin oikeampia asioita. Ketteryydessä tärkeintä on nopean oppimisen taito, kyky oppia virheistä ja onnistumisista. Mitä ketterämmäksi tule sen vähemmän tarvitsee oppia.

Yksi projekti opettaa muita projekteja. Yksilötason oppimisesta matriisin oppimiseen. Suoritusta ei voida kopioida. Tulokset tulevat kaikilta. Oppimista opitaan. Kilpailuetu. Huh?

Tärkein hommasi

Oletko vielä mukana? Tuntuuko ajatus myynnistä ja myymisestä sinusta vieraalta ja jopa vastenmieliseltä?

Darren Hardy kirjoittaa marraskuussa julkaistavassa kirjassaan “Sinä myyt. Koko päivän. Joka päivä. Myynti on jatkossa ainoa asia, joka antaa sinulle momenttia ja kyvykkyyttä selvitä edessä häämöttävistä ylä- ja alamäistä.”

Uskotko, että olen samaa mieltä Darrenin kanssa? Olen.

Jokainen myy jotain

Puhutko joskus ideoista, innovaatioista, tai strategiasta? Joudutko joskus kertomaan muille asioita, joita joudut perustelemaan? Niinpä niin. Sinä myyt omaa näkemystäsi ja osaamistasi. Jokaisessa organisaatiossa, vuoden jokaisena päivänä, jokainen myy jotain. Myös sinä. Näin se on.

Ole huoleti. En kerro tätä kenellekään. Tämä jää meidän väliseksemme.

Jotenkin tuntuu siltä, että juttuni taas rönsyilevät hieman turhan kauas. Itseäni ärsyttää lukea juttuja, joissa ei vastata herätettyihin kysymyksiin. Samaten minua ärsyttää se, jos jutuista ei jää mitään konkreettista ja käyttöönotettavaa käteen. Yritän nyt päästä takaisin punaiselle langalle. Okei?

Ketterää myyntiä

Muistatko otsikon kysymyksen. Kumpaa sinä mieluummin tekisit, ketterää vai jotain muuta myyntiä? Mitä vastasit? Anna kun arvaan. Ketterää myyntiä. Niin minäkin. Ketterässä myynnissä onnistumisista ja epäonnistumisista opitaan nopeasti. Tietoa jaetaan avoimesti ja välittömästi kaikille halukkaille. Muutokset näkyvät tekemisessä.

Muutosten ei tarvitse olla isoja ollakseen vaikuttavia. Vaikutukset näkyvät viivan alla.

Anna kun arvaan yhden asian. Sinä et tykkää soittaa uusille tai vanhoille kontakteille myydäksesi ratkaisuanne, tai palveluitanne? Mielestäsi soittaminen on silti hyvä keino saada tapaamisia ja asiakastapaamiset ovat ainoa keino myydä juttuanne? Keksit silti mieluummin itsellesi jotain muuta tekemistä soittamisen sijaan? Et pidä puhelimessa myymisestä?

Konkreettisesti ketterämpää

Haluan lohduttaa sinua hieman. Et ole yksin tämän ongelmasi kanssa. Tämä on satojen tuhansien asiantuntijoiden ongelma. Kerron sinulle vinkin, joka voi auttaa sinua tulevaisuudessa. Olisitko avoin helpommalle vaihtoehdolle? Oletko valmis näkökulman vaihtamiseen?

Soittosi tarkoitus on sopia tapaaminen. Et soita myydäksesi. Soitat sopiaksesi tapaamisen.

Lue tämä muutamaan kertaan. Seuraavan kerran kun soitat jollekin sinun tarvitsee vain sopia tapaaminen. Helpottaako? Tässä vielä lankaa soittojasi tukemaan:

Hymyile. Kerrot kuka olet ja mistä soitat. Kuuntele. Kysy soititko hyvään aikaan. Kuuntele. Sano haluavasi tavata ja kerro mistä asiasta haluaisit keskustella. Kuuntele. Katsot kalenteristasi pari vaihtoehtoa ja ehdotat niitä. Kuuntele. Kiität ja toivotat aurinkoista viikonjatkoa. 

Kokeile toisen kerran. Onnistuiko? Mitä opit? Kerro heräsikö sinulle jotain ajatuksia? Laita kommenttia alle ja kerro mitä mietit. Loistavaa syksyä :).

Aurinkoisin terveisin ,

Sunny regards from Finland,

Pasi

Sote-utopia

Suomessa päätettiin tehdä Sote-uudistus ikäänkuin sisältä käsin ja yhdessä sen sijaan, että sen tekee ns “joku muu” organisaatiorakenteita ja byrokratiaa ylhäältä käsin säätämällä.

Sote-alan työntekijät opetettiin, motivoitiin ja vapautettiin miettimään ja kokeilemaan sitä, miten he voisivat itse ja yhdessä tehdä hommansa asiakkaiden tarpeita jatkuvasti paremmin ja tehokkaammin palvellen. Lukuisat hallinnon ihmiset jalkautuivat oman asiantuntemuksensa ja kokonaisnäkemyksensä kanssa mukaan kehittämiseen ja kokeilemiseen. Meidät asiakkaat otettiin mukaan ideoinemme ja tarpeinemme, mutta ennen kaikkea välittöminä kriittisinä palvelu- ja toimintamallikokeilujen testaajina.

Siellä sun täällä Suomessa alkoi poksahtelemaan ideoita uudenlaisista tavoista ratkaista meidän kaikkien Sote-tarpeita – ideoista innostuneet ihmiset ryhmittyvät kehittämään ja koeponnistamaan asiakkaiden parissa palveluita. Heitä tuettiin ja epäonnistumisista yritettiin yhdessä oppia mahdollisimman paljon. Onnistuneimmat vietiin laajasti kokeiluun.

Huomasimme kaikki hiljakseen ja sitten yht’äkkiä, miten se ennen niin tehottomaksi julistettu julkinen puoli pystyykin tuottamaan kilpailukykyisesti ja jatkuvasti uudenlaisia parempia tapoja vastata sekä ikääntyvän että yhä diversimmän Suomen moninaisiin tarpeisiin.

Eikä siinä kaikki. Sote-palveluiden tuottamisesta tuli Suomelle ensin hissukseen ja sitten yht’äkkiä uusi vientituote – parhaista uusista tavoista tehtiin omia yrityksiään tuottamaan palveluista Suomelle tärkeää vientituloa. Käänsimme yhdessä maalaisjärjellä kurjistumisen kaikkien kukoistukseksi.

ps. Suomella pitäisi olla erinomaisen hyvät edellytykset tehdä Sote-palvelemisesta menestyvää vientiä. Meillä on korkea osaamistaso, hyvät IT-valmiudet, maailman mittakaavassa hyvinkin “pönöttämätön” työkulttuuri ja todella paljon rahaa Sote:en investoituna, joten sillä pitäisi jo syntyä vietävääkin uutta?

Hotellit kuntoon

Gordon Ramsay vs. Daniel Pink – miten johdat motivaatiolla ja miksi?

Tv-sarjassa “Hotellit kuntoon, Gordon Ramsay” tiukkasanainen julkkiskokki muokkaa kammottavista hotelleista vetovoimaisia majoitusliikkeitä. Reality-formaattinen ohjelma ei esittelyjä kaipaa. Satunnaisella kanavasurffailullani yllätin kuitenkin itseni, ja jäin vangituksi sarjan yhden jakson lumoon. Keskeinen sisältö kyseisessä jaksossa muodostui totuttuun reality tapaan mm. hotellin surkeasta ruoasta, osaamattomasta asiakaspalvelusta sekä omistaja-lady Calin halusta viihdyttää asiakkaita omalaatuisella laulullaan.

Kaikesta vulgaariudestaan huolimatta jakso tarjosi yrityskulttuurin näkökulmasta merkityksellistä sisältöä.  Ohjelman tarkoitus ei todennäköisesti ollut esitellä modernin johtamisen kulmakiviä, mutta silti ohjelmassa vilahteli tuon tuosta motivoivan ja autonomiaa korostavan johtajuuden oppeja.

Ihmisten motivointi on vaikea laji

On mahdollista, että raha, haluttu asema tai vakituinen työ pitävät ihmiset työpaikoissaan. Todelliseen sitoutumiseen ja parhaaseen mahdolliseen suoritukseen ne eivät kannusta. Ja kuitenkin paras suoritus on jokaisen yrityksen kilpailuetu numero yksi.

Parhaalla suorituksella vältetään YT:t, nostetaan tulosta lisäämättä resursseja ja saavutetaan markkinoiden ykkösasema. Parhaaseen suoritukseen ei päästä vain palkkaamalla huippuosaajia. Siihen päästään johtamalla heitä hyvin. Parhaaseen suoritukseen päästään myös johtamalla keskinkertaista tiimiä hyvin. Ainakin parempaan tulokseen kuin johtamalla superosaajia keskinkertaisesti.

Johtaminen ratkaisee tiimin tuloksen. Hyvällä ja motivoivalla johtamisella saadaan sitoutuneita työntekijöitä, jotka ottavat vastuuta yrityksen tuloksesta, pelaavat tiimissä ja voivat itse hyvin. Daniel Pink puhuu ihmisten johtamisesta motivaatiolla. Hänen mukaansa motivaation johtamiseen, parempaan tulokseen sekä ihmisten hyvinvointiin tarvitaan autonomiaa, osaamista sekä osallisuutta suurempaan tarkoitukseen.

Mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin Autonomyn, Masteryn sekä Purposen?

Autonomy, mastery, purpose, eli mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin?

Autonomy, mastery, purpose, eli mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin?

Autonomy (Sisäinen ja ulkoinen itsenäisyys)

Ihmisellä on tarve ohjata itse toimintaansa. Kun työpaikalle lisätään autonomiaa, edistetään luovuutta, innovointia ja ongelmanratkaisukykyä. Ilman autonomiaa työsuorituksesta tulee mekaaninen ja hengetön.

“Hotellit kuntoon” -sarjassa näemme, kuinka Gordon Ramsay piipahtaa katukeittiössä, jossa hääräilee sama kylmäkkö, kuin jakson muutoskohteena olevan hotellin keittiössä. Kylmäkkö toimii omalla työpaikallaan mekaanisesti, friteeraten valmiita, pakastettuja mustekalarenkaita. Hän kertoo, ettei itse syö kalaa, jota hotellissa valmistaa. Vapaa-ajallaan kylmäkkö pyörittää street food kioskia, jossa on tarjolla on seudun parhaat quesadillat. Kojulle on pitkä jono, eikä ihme, sillä quesadillat vievät myös nirsolta Ramseyltä kielen mennessään.

Kun kylmäköltä kysytään, miksi ero street food kioskin ja hotellin keittiön ruoan välillä on niin suuri, hän vastaa: täällä kioskissa saan olla luova ja toteuttaa ideoitani ilman rajoja. Rakkauden ruokaan hän kertoo perineensä isältään, joka oli suuri ruoan ystävä.

Autonomia johtaa yleensä parhaaseen suoritukseen. Kun ihmiset saavat itse olla päättämässä tavoitteistaan sekä tavastaan päästä niihin, he löytävät parhaat ja luovimmat ratkaisut. Yleensä vielä järkevin resurssein. Johtajan tehtävä on oikeastaan vain valita sopivimmat henkilöt ja varmistaa sen jälkeen, että heillä on riittävät mahdollisuudet ja rauha tehdä työnsä hyvin.

Mastery (Taituruus)

Työtehtävien tulee olla riittävän haastavia. Ei liian vaikeita, mutta ei liian helppoja. Kun työntekijä käy säännöllisesti mukavuusalueen ulkopuolella, jopa stressaavalla tasolla, hänen osaamisensa kehittyy ja motivaatio säilyy. Liian helpot työtehtävät vähentävät motivaatiota, mutta myös kaventavat osaamista.

Tavataanpa vihdoin Cal, hotellin omistaja. Cal on temperamenttinen nainen, eikä ehkä kovin taitava johtaja. Riittävät kriteerit siis reality-sarjan tähdeksi. Cal kiroilee alaisilleen, syyttelee henkilökuntaa hotellin autiudesta ja viettää suurimman osan ajastaan laulamalla Cher-imitaatioita. Respassa lorvailee toimettoman ja hämmentyneen näköisiä tyttöjä, jotka eivät osaa vastata satunnaisten vieraiden yksinkertaisimpiinkaan kysymyksiin. Keittiössä on paljon henkilökuntaa, mutta valtava kiire, eikä kukaan tunnu tietävän, mitä tehtäisiin seuraavaksi. Osalla henkilökuntaa ei ole minkäänlaista koulutusta työtehtäviinsä. Cal ei juurikaan opasta henkilökuntaa työtehtäviin vaan kiukuttelee heille, kun asiat eivät hotellissa suju.

Masteryn kehittymiseen tarvitaan siis riittävä autonomia, mutta myös esimiehen ja organisaation tuki. Esimiehen tehtävä on antaa työtehtäviä, jotka vaativat jatkuvaa henkilökohtaista kasvamista, käymistä säännöllisesti oman mukavuusalueen ulkopuolella, jopa stressitasolle saakka. Samalla pitää varmistaa, että organisaatio tarjoaa riittävän tuen ja tilan kasvamiselle. Vaativampien työtehtävien antaminen ei tarkoita, että työntekijät selviävät yhä hankalimmista työtehtävistä yksin. Se tarkoittaa yrityskulttuuria, joka kannustaa ponnistelemiseen, sallii virheiden teon ja nostaa koko tiimin tuloksen keskiöön.

Purpose (Päämäärä, tarkoitus)

Motivoimisen ylin taso saavutetaan löytämällä organisaatioon yhteinen päämäärä ja tarkoitus. Why ja Missio,  johon yksilöt voivat samaistua. Kun kokee olevansa osana itseään suurempaa tarkoitusta, saa draivia selviytyä hyvinkin haastavista tilanteista. Pelkkä kvartaalitulokseen ponnistelu ei riitä, vaan päämäärän pitää olla suurempi kokonaisuus. Meillä on sisäsyntyinen halu toimia hyvin ja nähdä työmme todellinen jälki. Kun ihmisten annetaan kertoa omista henkilökohtaisista intohimoistaan, löytyy sieltä usein myös jotakin yrityksen toimintaan siirrettävissä olevaa kyvykkyyttä.

Ja kun yritys miettii, miten voi jättää oman jälkensä maailmaan, ei työkään ei enää tunnu pelkästään työltä vaan liittymiseltä johonkin merkittävään. Ongelmanratkaisuhalukkuus ja -kyvykkyys lisääntyy, kun näkee yksityiskohtien sijaan laajemman tarkoituksen. Omat tarpeet osataan mitoittaa palvelemaan yhteistä tavoitetta.

Miten sitten Calin hotellissa? Cal itse kertoo, että hän on aikoinaan ostanut hotellin siksi, että tarvitsi paikan, jossa hän itse voisi olla tähti ja laulaa. Hänellä siis on mietittynä Why, Missio ja Päämäärä, mutta onko se sama kuin hotellin työntekijöillä? Tai liittyykö se hotellibisnekseen ylipäänsä? Hotellin pyörittäminen oli käynyt Calille raskaaksi eikä hänen onnistunut motivoida henkilökuntaansa. Henkilökunta oli väsynyttä ja myös eri mieltä lähes jokaisesta asiasta omistajan kanssa. He eivät pitäneet tavasta, miten asiakkaita kohdeltiin tai millaista ruokaa hotellissa tarjottiin, mutta pitävät suunsa kiinni ja hyvät ideansa itsellään. Pahinta oli, että he myös pitivät itsellään tärkeää ensikäden tietoa  asiakkaista ja näiden reaktioista. Heillä ei ollut halukkuutta (tai edes mahdollisuutta) kehittää toimintaa, joten hotelli pysyi puolityhjänä kuukaudesta toiseen.

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Tarinan tunteikkaammassa kohdassa Cal päätti luopua laulajan urasta ja keskittyä hotelliin. Tähän tietenkin tarvittiin asiakas, joka lupasi maksaa 100 dollaria, jos Cal ei enää koskaan laula, sekä Gordon Ramsay, joka teki tarvittavat muutokset hotelliin ja palkkasi pätevän hotellin johtajan.

Jos hotelli oikeasti on olemassa ja jos tarinassa on edes puolet totta, niin itseäni ilahdutti katsella ohjelman lopussa iloista ja motivoitunutta henkilökuntaa palvelemassa vilkasta asiakaskuntaa.

Hotellin omistaja Cal siis joutui tekemään valinnan, mihin  hän jatkossa suuntaa intohimonsa: hotellin pyörittämiseen vai laulu-uraan. Oletamme, että hän osasi jakaa innostuksensa myös henkilökunnalle ja että he yhdessä löysivät Mission ja Whyn.

Mitä tästä voisi oppia?

Rahalla, asemalla tai muilla ulkoisilla kannustimilla motivointi ei riitä, kun halutaan mennä vauhdilla eteenpäin. Motivoitunut, itseohjautuva organisaatio pystyy valloittamaan maailman. Miten se siis tehdään?

1. Aseta tavoitteet missiosta käsin

2. Kannusta ihmiset löytämään uusia luovia ratkaisuja ja arvosta niitä

3. Luota!

Miten päädyitte noin solmuun? Kahdella tapaa. Ensin hitaasti, sitten äkkiä.

Hemingway sitaattia hyväksi käyttäen heitän, että organisaatioon pääsee rakentumaan mittava määrä tehottomuutta kahdella tapaa. Ensin hitaasti ja sitten äkkiä. Miksi?

Suomalaisissa yrityksissä on keskitytty vuosikausia niin vahvasti rakenteisiin, että ulkoisen uhan tunne on etääntynyt laajasti ihmisiltä kaikilla tasoilla. Huoli asiakkaiden sielujen jatkuvasta voittamisesta on korvautunut taistelulla selviytyä annetuista sisäisistä tehtävistä ja huolella omasta “asemasta” alati enemmän tehoa etsivässä yrityksessä. Tämä siitä huolimatta, että ulkoinen uhka on nyt suurempi kuin koskaan ennen globaalin digitalisaation tuoman uudenlaisen kilpailun johdosta.

Kurssin oikaisu ei kuitenkaan vaatisi sittenkään paljoa; keskitytään korjaamaan kaikki ne rakenteet ja palkitsemismallit, jotka eivät ohjaa ja vapauta kaikkia tekemään siiloitta yhteistyötä ja etsimään jatkuvasti oikeita asiakkaiden tarpeita.

Hemingway sitaatin “then suddenly”-osio vältetään vaihtamalla startup mindsettiin, jossa siilottomasti pyritään auttamaan, oppimaan ja uusiutumaan yhdessä.

Evoluutio on suosinut yhteistyökykyisiä läpi ihmisen historian ja tulee tekemään sitä jatkossakin.

ScreenHunter_297 Sep. 16 07.59

Kuvat: http://www.goodreads.com/quotes

Crowd cheering in a rave

Hallitus framille

Johto odottaa työntekijöiltä oma-aloitteisuutta, yhteistyökykyä ja itsensä likoon laittamista. Arki on usein jotain ihan muuta, vaikka kuinka koitetaan puhaltaa hyvää henkeä työpaikalle. Työhön liittyviä päivittäisiä valintoja ei juurikaan tehdä kokonaisuuden edun kannalta tarkoituksenmukaisimmalla tavalla.

Tilanne korjataan yksinkertaisesti katsomalla peiliin. Luottamus synnyttää luottamusta ja siilottomuus siilottomuutta.

Perinteiset hallitustyöskentelyn tavat ovat valitettavan usein irvikuva modernista yrityskulttuurista. Onnistumisen mittaussyklinä pidetään vuosittaista yhtiökokousta. Toiminnan perusajatuksena on, että hallitus on kaiken älyn tiivistymä, joka on kaiken arvostelun ulkopuolella.

Asennemuutos

Hallitukseen pitäisi suhtautua palvelufunktiona. Hallitus palvelee sekä osakkeenomistajia, että henkilöstä. Hallituksen pitää kyetä jatkuvasti tuottamaan lisäarvoa, muuten on syytä muuttaa joko hallituksen koostumusta tai toimintatapaa. Aivan kuten muultakin organisaatiolta odotetaan tuloksia, pitää niitä odottaa mös hallitukselta.

Ennen kaikkea hallituksen pitää näyttää mallia halutusta yrityskulttuurista.

Jos porukalta halutaan vastuunottoa, pitää myös hallituksen ottaa vastuuta omasta tuloksestaan. Jos kaivataan systeemiajattelua, pitää hallituksen osata joukkoistaa priorisointia, ideointia ja päätöksentekoa laajasti. Jos halutaan siilottomuutta, pitää hallituksen laskeutua omasta siilostaan, tehdä toisinaan Gemba Walk. Uskalla altistua arvostelulle.

Miten edetä?

Lähde kohti avoimuutta, joko kokonaan tai askel kerrallaan. Karkeasti ottaen voi soveltaen edetä esim seuraavia tasoja kohti uudenlaista hallitustyöskentelyn kulttuuria:

  1. Jatketaan kuten ennenkin. Turha odottaa toisinlaisia tuloksia ellet muuta mitään.
  2. Avataan tiedonkulku. Jaetaan materiaalit avoimesti ulospäin.
  3. Aloitetaan vuoropuhelu. Osallistetaan osakkeenomistajat ja henkilöstö hallituksen tavoitteiden ja prioriteettien määrittelyyn sekä itse työskentelyyn.
  4. Sisäisesti avoimet kokoukset. Pidetään hallituksen kokoukset avoimina henkilöstölle esim. verkon kautta streamattuna.
  5. Täysin avoin. Avataan kokoukset myös yrityksen ulkopuolelle, otetaan ulkopuoliset yhteisöt mukaan yhteiseen missioon. Luotetaan siihen, että yrityskulttuuria ja sen kautta syntyvää innovointia ja toteuttamista ei voi kopioida.

Avoimuuden ulkopuolelle pitää toki jättää esim. yksityisyyden suojaan tai muihun lainsäädännöllisesti rajattuihin asioihin liittyvät teemat. Tällöinkin pitäisi kertoa asiasta kaikki se mitä voidaan.

Uskallatko laittaa oman osaamisesi ja tuottamasi lisäarvon testiin? Ellet, niin älä odota sitä muilta. Tai ota rohkea hyppy kohti avoimuutta, opit todennäköisesti paljon uutta.

Luota esimerkin voimaan ja aloita muutos omasta päästä.

Älä tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa

Ajattelen startupin menestyneen erittäin hyvin, jos se esimerkiksi pääsee jo vuodessa satojen tuhansien liikevaihtoon tai sen tuote saa esimerkiksi tuhansia, kymmeniä tuhansia käyttäjiä. Uskon rahoittajien olevan oikeinkin kiinnostuneita sellaisen startupin kasvun rahoittamisesta, ja uudella rahoituksella asiakastarpeen haku voi jatkua entistä intensiivisemmin.

Ison yrityksen sisällä syntyneen vastaavalla tavalla menestyneen startupin jatko näyttää usein aika toisenlaiselta.

Jos toiminta alkaa näyttämään johdon näkövinkkelistä jo melkein oikealta liiketoiminnalta, se siirretään olemassa olevan sopivimman liiketoimintayksikön sisään ns. kasvamaan tai/ja sille asetetaan yrityksen tavoitteita. No onko tässä sitten jokin ongelma? On.

Väärät tavoitteet vievät aivokuolemaan.

Tavoitteet asetetaan melko suorasukaisesti sen hetkiseen startupin menestykseen ja siis sen hetkisiin asiakastarveoletuksiin liittyen. Tavoitteet (ja niihin liitetyt palkkiot) alkavat ohjaamaan startupin toimintaa ja asiakastarpeen etsiminen todellisuudessa pysähtyy. Startup aloittaa hitaan aivokuoleman.

Startupin siirto jonkin liiketoimintayksikön alle vaihtaa startupin fokuksen uuden etsimisestä sisäisen olemassaolon oikeutuksen todisteluksi. Startup joutuu todistelemaan miksi yksikön pitäisi sietää volyymiltaan, laadultaan ja toimintatavoiltaan erilaista toimintaa. Startup aloittaa hitaan matkansa kohti korporatisoitumista, sisäistä resussipeliä ja vääjämätöntä tapetuksi tulemista. Ai kuinka niin?

Skaalaero höylää poikkeuksellisuuden.

Startupin vastaanottavan yksikön liikevaihto voi suomalaisessakin yrityksessä olla useampia miljoonia, joissain yrityksissä jopa satojakin miljoonia euroja. Tässä kontekstissa huomion, resurssien ja rahan sijoittaminen muutamien satojen tuhansien liikevaihtoa etsivään/tekevään toimintaan ei suoraviivaisesti enää näytäkään yhtä järkevältä kuin koko yrityksen tasolla näytti. Lisätään tähän vielä se, että “uudenlainen tuote” ei istu helposti yksikön liiketoimintaan vaan haastaa sen ja (jo nykyiselläkin työllä ylikuormitetut) ihmiset erilaisuudellaan. Tuote lisäksi sekoittaa tehdyt pitkän tähtäyksen suunnitelmat ja niihin liitetyt palkkiojärjestelmät. Eli, siirretty startupin kokonaisuus ei mitenkään automaattisesti houkuttele yksikköä investoimaan startupin tuomaan tuotteeseen. Parhaassakin tapauksessa (=hommaa ei tapeta heti kun tilaisuus tulee) aloitetaan startupin tuoman toiminnan nykyiseen liiketoimintaan sulauttamisen eli mukauttamisen olemassa oleviin roadmappeihin, kompetensseihin ja tukeen. Samalla aloitetaan kaiken sen poikkeuksellisen menettäminen minkä takia startup syntyi ja minkä takia siihen investoitiin matkan varrella.

Isossa yrityksessä startupin menestyminen aloittaa liian usein ihan inhimillisistä syistä sen tuoman arvon hiivuttamisen. Miten sitten välttää tämä?

Exit vaihtoehtoja on luonnollisesti yllä kuvattua useampia. Voitaisiinko niillä ehkä paremmin välttää investoinnin hukkaan valuminen? Startup voitaisiin spinnata ulos yrityksestä vaikkapa siten, että yritys säilyttää ison osan omistajuudesta. Itsenäisyys ja tarkoituksen jatkuva hakeminen säilyy, ja yrityksellä on kontrolli ostaa toiminta takaisin kun on selvinnyt löytääkö se oikeasti ison menestyksen. Startupin exit johonkin yksikköön voidaan myös pyrkiä tekemään myös vasta hyvin myöhään eli kun on nähty tuleeko siitä hyvin merkittävää liiketoimintaa. Mielestäni molemmissa päädytään raskaaseen päällekkäisyyteen, jossa investoinnit ovat kovat ja ennen kaikkea toiminnasta opitaan muualla yrityksessä merkittävästi vähemmän. Menetetään siis mahdollisuus uudistaa yrityksen koko toimintaa oppimalla käytännön työn kautta tulevaisuuden liiketoiminnasta.

Älä siis tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa, vaan varmista että sijoituksen tuotto on turvattu, meni miten meni. Reseptin aineksia tähän ovat

  1. yrityksen johdon pitkäjänteinen (vuosien) organisaatiosiilot ylittävä 100% sitoutuminen,
  2. rohkeus tavoitteistaa startupia dynaamisesti vain sen asiakastarpeen etsimisen kautta, ja
  3. aito uteliaisuus oppia opitusta ja prosessit sitä tukemaan.

Kuulostaa kovin helpolta ja onkin sitä niin kauan kuin startup on omassa siilossaan. Oman kokemuksen mukaan haastavaksi kaikki muuttuukin vasta kun menestys alkaa koputtelemaan ovea. Täytyy ymmärtää, että lapset vaativat tukea vielä lähdettyään kodista. Jonain päivänä jotkut näistä entisistä  lapsista hoitavat sen vanhan busineksen historian ansaittuun rauhaan ja jatkavat ketjua.

Fail fast

Fail Fast – kupla

Suomalainen yrittäjä ei osaa eikä uskalla epäonnistua? Kun tapaa sekä startup-yrittäjiä että jo vakiintuneiden yritysten toimitusjohtajia, huomaa nämä väitteet vanhanaikaisiksi. Nykyään Suomessa epäonnistumisia juhlitaan kuplivalla, virheiden teosta puhutaan avoimesti ja mokaamisen katsotaan kuuluvan asiaan. Hyvä niin. Suomalaiset kaipaavat positiivista innostamista ja lempeämpää suhtautumista omiin virheisiin.

Fail fast. Succeed faster.

Epäonnistuminen koulii kilpailukykyisemmäksi, mokat ovat oppirahat, jotka virheistä maksetaan tiellä menestykseen.  Juuri niin, mutta tässä piilee myös Fail fast – kupla. Pelkkä virheiden tekeminen ja sen jälkeenpäin toteaminen ei nimittäin riitä.

Virheistä pitää myös pystyä omaksumaan sen tarjoilema opetus

Entisenä lastentarhanopettajana minun on helppo saarnata aiheesta niin uusille startup yrittäjille, kuin kokeneille toimitusjohtajille. Kestävä oppiminen perustuu ennen kaikkea itsereflektioon eli kykyyn arvioida omia kokemuksiaan. Omaa oppimista tarvitaan uuden oppimisen pohjaksi – eli kestävä ja validoitu oppiminen on paljon muutakin kuin tapahtuneen toteamista tai tiedon prosessointia. Virheistä oppiminen edellyttää sitä, että hyödynnetään niistä saatu kokemus tulevaa varten.

Oppiminen on aina omien uskomusten paikkaansa pitävyyden tutkimista

Eli luodaan hypoteesit ja onnistumiskriteerit etukäteen, mietitään systemaattisesti, mitä hypoteesien avulla ollaan mittaamassa ja millä mittareilla.Sitten toimitaan, jonka jälkeen analysoidaan tulokset ja opitaan.

Build – Measure – Learn & Fail fast

Validoitua oppimista ei tapahdu vain kokemalla jotakin tai tietämällä oppimisen metodin. Oppiminen on systemaattista ja kurinalaista toimintaa, Ja jos oppimista ei tapahdu, ei epäonnistumisen myötä makseta oppirahoja vaan pelkkiä rahoja. Fail fast – kupla.

Toki oppia voi myös siten, että miettii jälkeenpäin, mitä tuli tehtyä eikä tee sitä enää toiste. Kuljeskella maailmassa lasten lailla tutkien ja ihmetellen ja oppia asiat kantapään kautta.

Ongelmana on vain se, että siinä, kun lapsella on biologian ansiosta useita vuosia aikaa tutkiskella maailmaa ja kehittää sitä kautta kognitiivista kapasiteettiaan, yrittäjällä ei ole resursseja käyttää oppimiseen liian kauaa. Kurinalainen metriikkojen luominen, systemaattinen analyysi ja toimiminen niiden pohjalta säästää resursseja: aikaa ja rahaa.

Oppiminen on investoimista kestävään liiketoimintaan.

Metodin osaaminen teoriassa tai kokemus epäonnistumisesta ei vielä varmista oppimista tai tulevaa menestystä. Tuotteen ja palvelun, liikeidean pivotointi pelkkään analyysiin perustuen vaatii rohkeutta. Paniikki liikevaihdosta pitää pystyä pitämään kurissa, jos haluaa panostaa oppimiseen. Kylmäpäisyyttä tarvitaan.

Uskalla siis epäonnistua, mutta tee se hallitusti panostaen systemaattiseen oppimiseen.

Rohkeasti kohti uutta menestystä!