Sote-utopia

Suomessa päätettiin tehdä Sote-uudistus ikäänkuin sisältä käsin ja yhdessä sen sijaan, että sen tekee ns “joku muu” organisaatiorakenteita ja byrokratiaa ylhäältä käsin säätämällä.

Sote-alan työntekijät opetettiin, motivoitiin ja vapautettiin miettimään ja kokeilemaan sitä, miten he voisivat itse ja yhdessä tehdä hommansa asiakkaiden tarpeita jatkuvasti paremmin ja tehokkaammin palvellen. Lukuisat hallinnon ihmiset jalkautuivat oman asiantuntemuksensa ja kokonaisnäkemyksensä kanssa mukaan kehittämiseen ja kokeilemiseen. Meidät asiakkaat otettiin mukaan ideoinemme ja tarpeinemme, mutta ennen kaikkea välittöminä kriittisinä palvelu- ja toimintamallikokeilujen testaajina.

Siellä sun täällä Suomessa alkoi poksahtelemaan ideoita uudenlaisista tavoista ratkaista meidän kaikkien Sote-tarpeita – ideoista innostuneet ihmiset ryhmittyvät kehittämään ja koeponnistamaan asiakkaiden parissa palveluita. Heitä tuettiin ja epäonnistumisista yritettiin yhdessä oppia mahdollisimman paljon. Onnistuneimmat vietiin laajasti kokeiluun.

Huomasimme kaikki hiljakseen ja sitten yht’äkkiä, miten se ennen niin tehottomaksi julistettu julkinen puoli pystyykin tuottamaan kilpailukykyisesti ja jatkuvasti uudenlaisia parempia tapoja vastata sekä ikääntyvän että yhä diversimmän Suomen moninaisiin tarpeisiin.

Eikä siinä kaikki. Sote-palveluiden tuottamisesta tuli Suomelle ensin hissukseen ja sitten yht’äkkiä uusi vientituote – parhaista uusista tavoista tehtiin omia yrityksiään tuottamaan palveluista Suomelle tärkeää vientituloa. Käänsimme yhdessä maalaisjärjellä kurjistumisen kaikkien kukoistukseksi.

ps. Suomella pitäisi olla erinomaisen hyvät edellytykset tehdä Sote-palvelemisesta menestyvää vientiä. Meillä on korkea osaamistaso, hyvät IT-valmiudet, maailman mittakaavassa hyvinkin “pönöttämätön” työkulttuuri ja todella paljon rahaa Sote:en investoituna, joten sillä pitäisi jo syntyä vietävääkin uutta?

Hotellit kuntoon

Gordon Ramsay vs. Daniel Pink – miten johdat motivaatiolla ja miksi?

Tv-sarjassa “Hotellit kuntoon, Gordon Ramsay” tiukkasanainen julkkiskokki muokkaa kammottavista hotelleista vetovoimaisia majoitusliikkeitä. Reality-formaattinen ohjelma ei esittelyjä kaipaa. Satunnaisella kanavasurffailullani yllätin kuitenkin itseni, ja jäin vangituksi sarjan yhden jakson lumoon. Keskeinen sisältö kyseisessä jaksossa muodostui totuttuun reality tapaan mm. hotellin surkeasta ruoasta, osaamattomasta asiakaspalvelusta sekä omistaja-lady Calin halusta viihdyttää asiakkaita omalaatuisella laulullaan.

Kaikesta vulgaariudestaan huolimatta jakso tarjosi yrityskulttuurin näkökulmasta merkityksellistä sisältöä.  Ohjelman tarkoitus ei todennäköisesti ollut esitellä modernin johtamisen kulmakiviä, mutta silti ohjelmassa vilahteli tuon tuosta motivoivan ja autonomiaa korostavan johtajuuden oppeja.

Ihmisten motivointi on vaikea laji

On mahdollista, että raha, haluttu asema tai vakituinen työ pitävät ihmiset työpaikoissaan. Todelliseen sitoutumiseen ja parhaaseen mahdolliseen suoritukseen ne eivät kannusta. Ja kuitenkin paras suoritus on jokaisen yrityksen kilpailuetu numero yksi.

Parhaalla suorituksella vältetään YT:t, nostetaan tulosta lisäämättä resursseja ja saavutetaan markkinoiden ykkösasema. Parhaaseen suoritukseen ei päästä vain palkkaamalla huippuosaajia. Siihen päästään johtamalla heitä hyvin. Parhaaseen suoritukseen päästään myös johtamalla keskinkertaista tiimiä hyvin. Ainakin parempaan tulokseen kuin johtamalla superosaajia keskinkertaisesti.

Johtaminen ratkaisee tiimin tuloksen. Hyvällä ja motivoivalla johtamisella saadaan sitoutuneita työntekijöitä, jotka ottavat vastuuta yrityksen tuloksesta, pelaavat tiimissä ja voivat itse hyvin. Daniel Pink puhuu ihmisten johtamisesta motivaatiolla. Hänen mukaansa motivaation johtamiseen, parempaan tulokseen sekä ihmisten hyvinvointiin tarvitaan autonomiaa, osaamista sekä osallisuutta suurempaan tarkoitukseen.

Mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin Autonomyn, Masteryn sekä Purposen?

Autonomy, mastery, purpose, eli mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin?

Autonomy, mastery, purpose, eli mitä tapahtuu kun hotellin omistaja Cal kohtaa Dan Pinkin?

Autonomy (Sisäinen ja ulkoinen itsenäisyys)

Ihmisellä on tarve ohjata itse toimintaansa. Kun työpaikalle lisätään autonomiaa, edistetään luovuutta, innovointia ja ongelmanratkaisukykyä. Ilman autonomiaa työsuorituksesta tulee mekaaninen ja hengetön.

“Hotellit kuntoon” -sarjassa näemme, kuinka Gordon Ramsay piipahtaa katukeittiössä, jossa hääräilee sama kylmäkkö, kuin jakson muutoskohteena olevan hotellin keittiössä. Kylmäkkö toimii omalla työpaikallaan mekaanisesti, friteeraten valmiita, pakastettuja mustekalarenkaita. Hän kertoo, ettei itse syö kalaa, jota hotellissa valmistaa. Vapaa-ajallaan kylmäkkö pyörittää street food kioskia, jossa on tarjolla on seudun parhaat quesadillat. Kojulle on pitkä jono, eikä ihme, sillä quesadillat vievät myös nirsolta Ramseyltä kielen mennessään.

Kun kylmäköltä kysytään, miksi ero street food kioskin ja hotellin keittiön ruoan välillä on niin suuri, hän vastaa: täällä kioskissa saan olla luova ja toteuttaa ideoitani ilman rajoja. Rakkauden ruokaan hän kertoo perineensä isältään, joka oli suuri ruoan ystävä.

Autonomia johtaa yleensä parhaaseen suoritukseen. Kun ihmiset saavat itse olla päättämässä tavoitteistaan sekä tavastaan päästä niihin, he löytävät parhaat ja luovimmat ratkaisut. Yleensä vielä järkevin resurssein. Johtajan tehtävä on oikeastaan vain valita sopivimmat henkilöt ja varmistaa sen jälkeen, että heillä on riittävät mahdollisuudet ja rauha tehdä työnsä hyvin.

Mastery (Taituruus)

Työtehtävien tulee olla riittävän haastavia. Ei liian vaikeita, mutta ei liian helppoja. Kun työntekijä käy säännöllisesti mukavuusalueen ulkopuolella, jopa stressaavalla tasolla, hänen osaamisensa kehittyy ja motivaatio säilyy. Liian helpot työtehtävät vähentävät motivaatiota, mutta myös kaventavat osaamista.

Tavataanpa vihdoin Cal, hotellin omistaja. Cal on temperamenttinen nainen, eikä ehkä kovin taitava johtaja. Riittävät kriteerit siis reality-sarjan tähdeksi. Cal kiroilee alaisilleen, syyttelee henkilökuntaa hotellin autiudesta ja viettää suurimman osan ajastaan laulamalla Cher-imitaatioita. Respassa lorvailee toimettoman ja hämmentyneen näköisiä tyttöjä, jotka eivät osaa vastata satunnaisten vieraiden yksinkertaisimpiinkaan kysymyksiin. Keittiössä on paljon henkilökuntaa, mutta valtava kiire, eikä kukaan tunnu tietävän, mitä tehtäisiin seuraavaksi. Osalla henkilökuntaa ei ole minkäänlaista koulutusta työtehtäviinsä. Cal ei juurikaan opasta henkilökuntaa työtehtäviin vaan kiukuttelee heille, kun asiat eivät hotellissa suju.

Masteryn kehittymiseen tarvitaan siis riittävä autonomia, mutta myös esimiehen ja organisaation tuki. Esimiehen tehtävä on antaa työtehtäviä, jotka vaativat jatkuvaa henkilökohtaista kasvamista, käymistä säännöllisesti oman mukavuusalueen ulkopuolella, jopa stressitasolle saakka. Samalla pitää varmistaa, että organisaatio tarjoaa riittävän tuen ja tilan kasvamiselle. Vaativampien työtehtävien antaminen ei tarkoita, että työntekijät selviävät yhä hankalimmista työtehtävistä yksin. Se tarkoittaa yrityskulttuuria, joka kannustaa ponnistelemiseen, sallii virheiden teon ja nostaa koko tiimin tuloksen keskiöön.

Purpose (Päämäärä, tarkoitus)

Motivoimisen ylin taso saavutetaan löytämällä organisaatioon yhteinen päämäärä ja tarkoitus. Why ja Missio,  johon yksilöt voivat samaistua. Kun kokee olevansa osana itseään suurempaa tarkoitusta, saa draivia selviytyä hyvinkin haastavista tilanteista. Pelkkä kvartaalitulokseen ponnistelu ei riitä, vaan päämäärän pitää olla suurempi kokonaisuus. Meillä on sisäsyntyinen halu toimia hyvin ja nähdä työmme todellinen jälki. Kun ihmisten annetaan kertoa omista henkilökohtaisista intohimoistaan, löytyy sieltä usein myös jotakin yrityksen toimintaan siirrettävissä olevaa kyvykkyyttä.

Ja kun yritys miettii, miten voi jättää oman jälkensä maailmaan, ei työkään ei enää tunnu pelkästään työltä vaan liittymiseltä johonkin merkittävään. Ongelmanratkaisuhalukkuus ja -kyvykkyys lisääntyy, kun näkee yksityiskohtien sijaan laajemman tarkoituksen. Omat tarpeet osataan mitoittaa palvelemaan yhteistä tavoitetta.

Miten sitten Calin hotellissa? Cal itse kertoo, että hän on aikoinaan ostanut hotellin siksi, että tarvitsi paikan, jossa hän itse voisi olla tähti ja laulaa. Hänellä siis on mietittynä Why, Missio ja Päämäärä, mutta onko se sama kuin hotellin työntekijöillä? Tai liittyykö se hotellibisnekseen ylipäänsä? Hotellin pyörittäminen oli käynyt Calille raskaaksi eikä hänen onnistunut motivoida henkilökuntaansa. Henkilökunta oli väsynyttä ja myös eri mieltä lähes jokaisesta asiasta omistajan kanssa. He eivät pitäneet tavasta, miten asiakkaita kohdeltiin tai millaista ruokaa hotellissa tarjottiin, mutta pitävät suunsa kiinni ja hyvät ideansa itsellään. Pahinta oli, että he myös pitivät itsellään tärkeää ensikäden tietoa  asiakkaista ja näiden reaktioista. Heillä ei ollut halukkuutta (tai edes mahdollisuutta) kehittää toimintaa, joten hotelli pysyi puolityhjänä kuukaudesta toiseen.

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Mutta koska kyseessä on reality-sarja, kaikki päättyi onnellisesti

Tarinan tunteikkaammassa kohdassa Cal päätti luopua laulajan urasta ja keskittyä hotelliin. Tähän tietenkin tarvittiin asiakas, joka lupasi maksaa 100 dollaria, jos Cal ei enää koskaan laula, sekä Gordon Ramsay, joka teki tarvittavat muutokset hotelliin ja palkkasi pätevän hotellin johtajan.

Jos hotelli oikeasti on olemassa ja jos tarinassa on edes puolet totta, niin itseäni ilahdutti katsella ohjelman lopussa iloista ja motivoitunutta henkilökuntaa palvelemassa vilkasta asiakaskuntaa.

Hotellin omistaja Cal siis joutui tekemään valinnan, mihin  hän jatkossa suuntaa intohimonsa: hotellin pyörittämiseen vai laulu-uraan. Oletamme, että hän osasi jakaa innostuksensa myös henkilökunnalle ja että he yhdessä löysivät Mission ja Whyn.

Mitä tästä voisi oppia?

Rahalla, asemalla tai muilla ulkoisilla kannustimilla motivointi ei riitä, kun halutaan mennä vauhdilla eteenpäin. Motivoitunut, itseohjautuva organisaatio pystyy valloittamaan maailman. Miten se siis tehdään?

1. Aseta tavoitteet missiosta käsin

2. Kannusta ihmiset löytämään uusia luovia ratkaisuja ja arvosta niitä

3. Luota!

Miten päädyitte noin solmuun? Kahdella tapaa. Ensin hitaasti, sitten äkkiä.

Hemingway sitaattia hyväksi käyttäen heitän, että organisaatioon pääsee rakentumaan mittava määrä tehottomuutta kahdella tapaa. Ensin hitaasti ja sitten äkkiä. Miksi?

Suomalaisissa yrityksissä on keskitytty vuosikausia niin vahvasti rakenteisiin, että ulkoisen uhan tunne on etääntynyt laajasti ihmisiltä kaikilla tasoilla. Huoli asiakkaiden sielujen jatkuvasta voittamisesta on korvautunut taistelulla selviytyä annetuista sisäisistä tehtävistä ja huolella omasta “asemasta” alati enemmän tehoa etsivässä yrityksessä. Tämä siitä huolimatta, että ulkoinen uhka on nyt suurempi kuin koskaan ennen globaalin digitalisaation tuoman uudenlaisen kilpailun johdosta.

Kurssin oikaisu ei kuitenkaan vaatisi sittenkään paljoa; keskitytään korjaamaan kaikki ne rakenteet ja palkitsemismallit, jotka eivät ohjaa ja vapauta kaikkia tekemään siiloitta yhteistyötä ja etsimään jatkuvasti oikeita asiakkaiden tarpeita.

Hemingway sitaatin “then suddenly”-osio vältetään vaihtamalla startup mindsettiin, jossa siilottomasti pyritään auttamaan, oppimaan ja uusiutumaan yhdessä.

Evoluutio on suosinut yhteistyökykyisiä läpi ihmisen historian ja tulee tekemään sitä jatkossakin.

ScreenHunter_297 Sep. 16 07.59

Kuvat: http://www.goodreads.com/quotes

Crowd cheering in a rave

Hallitus framille

Johto odottaa työntekijöiltä oma-aloitteisuutta, yhteistyökykyä ja itsensä likoon laittamista. Arki on usein jotain ihan muuta, vaikka kuinka koitetaan puhaltaa hyvää henkeä työpaikalle. Työhön liittyviä päivittäisiä valintoja ei juurikaan tehdä kokonaisuuden edun kannalta tarkoituksenmukaisimmalla tavalla.

Tilanne korjataan yksinkertaisesti katsomalla peiliin. Luottamus synnyttää luottamusta ja siilottomuus siilottomuutta.

Perinteiset hallitustyöskentelyn tavat ovat valitettavan usein irvikuva modernista yrityskulttuurista. Onnistumisen mittaussyklinä pidetään vuosittaista yhtiökokousta. Toiminnan perusajatuksena on, että hallitus on kaiken älyn tiivistymä, joka on kaiken arvostelun ulkopuolella.

Asennemuutos

Hallitukseen pitäisi suhtautua palvelufunktiona. Hallitus palvelee sekä osakkeenomistajia, että henkilöstä. Hallituksen pitää kyetä jatkuvasti tuottamaan lisäarvoa, muuten on syytä muuttaa joko hallituksen koostumusta tai toimintatapaa. Aivan kuten muultakin organisaatiolta odotetaan tuloksia, pitää niitä odottaa mös hallitukselta.

Ennen kaikkea hallituksen pitää näyttää mallia halutusta yrityskulttuurista.

Jos porukalta halutaan vastuunottoa, pitää myös hallituksen ottaa vastuuta omasta tuloksestaan. Jos kaivataan systeemiajattelua, pitää hallituksen osata joukkoistaa priorisointia, ideointia ja päätöksentekoa laajasti. Jos halutaan siilottomuutta, pitää hallituksen laskeutua omasta siilostaan, tehdä toisinaan Gemba Walk. Uskalla altistua arvostelulle.

Miten edetä?

Lähde kohti avoimuutta, joko kokonaan tai askel kerrallaan. Karkeasti ottaen voi soveltaen edetä esim seuraavia tasoja kohti uudenlaista hallitustyöskentelyn kulttuuria:

  1. Jatketaan kuten ennenkin. Turha odottaa toisinlaisia tuloksia ellet muuta mitään.
  2. Avataan tiedonkulku. Jaetaan materiaalit avoimesti ulospäin.
  3. Aloitetaan vuoropuhelu. Osallistetaan osakkeenomistajat ja henkilöstö hallituksen tavoitteiden ja prioriteettien määrittelyyn sekä itse työskentelyyn.
  4. Sisäisesti avoimet kokoukset. Pidetään hallituksen kokoukset avoimina henkilöstölle esim. verkon kautta streamattuna.
  5. Täysin avoin. Avataan kokoukset myös yrityksen ulkopuolelle, otetaan ulkopuoliset yhteisöt mukaan yhteiseen missioon. Luotetaan siihen, että yrityskulttuuria ja sen kautta syntyvää innovointia ja toteuttamista ei voi kopioida.

Avoimuuden ulkopuolelle pitää toki jättää esim. yksityisyyden suojaan tai muihun lainsäädännöllisesti rajattuihin asioihin liittyvät teemat. Tällöinkin pitäisi kertoa asiasta kaikki se mitä voidaan.

Uskallatko laittaa oman osaamisesi ja tuottamasi lisäarvon testiin? Ellet, niin älä odota sitä muilta. Tai ota rohkea hyppy kohti avoimuutta, opit todennäköisesti paljon uutta.

Luota esimerkin voimaan ja aloita muutos omasta päästä.

Älä tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa

Ajattelen startupin menestyneen erittäin hyvin, jos se esimerkiksi pääsee jo vuodessa satojen tuhansien liikevaihtoon tai sen tuote saa esimerkiksi tuhansia, kymmeniä tuhansia käyttäjiä. Uskon rahoittajien olevan oikeinkin kiinnostuneita sellaisen startupin kasvun rahoittamisesta, ja uudella rahoituksella asiakastarpeen haku voi jatkua entistä intensiivisemmin.

Ison yrityksen sisällä syntyneen vastaavalla tavalla menestyneen startupin jatko näyttää usein aika toisenlaiselta.

Jos toiminta alkaa näyttämään johdon näkövinkkelistä jo melkein oikealta liiketoiminnalta, se siirretään olemassa olevan sopivimman liiketoimintayksikön sisään ns. kasvamaan tai/ja sille asetetaan yrityksen tavoitteita. No onko tässä sitten jokin ongelma? On.

Väärät tavoitteet vievät aivokuolemaan.

Tavoitteet asetetaan melko suorasukaisesti sen hetkiseen startupin menestykseen ja siis sen hetkisiin asiakastarveoletuksiin liittyen. Tavoitteet (ja niihin liitetyt palkkiot) alkavat ohjaamaan startupin toimintaa ja asiakastarpeen etsiminen todellisuudessa pysähtyy. Startup aloittaa hitaan aivokuoleman.

Startupin siirto jonkin liiketoimintayksikön alle vaihtaa startupin fokuksen uuden etsimisestä sisäisen olemassaolon oikeutuksen todisteluksi. Startup joutuu todistelemaan miksi yksikön pitäisi sietää volyymiltaan, laadultaan ja toimintatavoiltaan erilaista toimintaa. Startup aloittaa hitaan matkansa kohti korporatisoitumista, sisäistä resussipeliä ja vääjämätöntä tapetuksi tulemista. Ai kuinka niin?

Skaalaero höylää poikkeuksellisuuden.

Startupin vastaanottavan yksikön liikevaihto voi suomalaisessakin yrityksessä olla useampia miljoonia, joissain yrityksissä jopa satojakin miljoonia euroja. Tässä kontekstissa huomion, resurssien ja rahan sijoittaminen muutamien satojen tuhansien liikevaihtoa etsivään/tekevään toimintaan ei suoraviivaisesti enää näytäkään yhtä järkevältä kuin koko yrityksen tasolla näytti. Lisätään tähän vielä se, että “uudenlainen tuote” ei istu helposti yksikön liiketoimintaan vaan haastaa sen ja (jo nykyiselläkin työllä ylikuormitetut) ihmiset erilaisuudellaan. Tuote lisäksi sekoittaa tehdyt pitkän tähtäyksen suunnitelmat ja niihin liitetyt palkkiojärjestelmät. Eli, siirretty startupin kokonaisuus ei mitenkään automaattisesti houkuttele yksikköä investoimaan startupin tuomaan tuotteeseen. Parhaassakin tapauksessa (=hommaa ei tapeta heti kun tilaisuus tulee) aloitetaan startupin tuoman toiminnan nykyiseen liiketoimintaan sulauttamisen eli mukauttamisen olemassa oleviin roadmappeihin, kompetensseihin ja tukeen. Samalla aloitetaan kaiken sen poikkeuksellisen menettäminen minkä takia startup syntyi ja minkä takia siihen investoitiin matkan varrella.

Isossa yrityksessä startupin menestyminen aloittaa liian usein ihan inhimillisistä syistä sen tuoman arvon hiivuttamisen. Miten sitten välttää tämä?

Exit vaihtoehtoja on luonnollisesti yllä kuvattua useampia. Voitaisiinko niillä ehkä paremmin välttää investoinnin hukkaan valuminen? Startup voitaisiin spinnata ulos yrityksestä vaikkapa siten, että yritys säilyttää ison osan omistajuudesta. Itsenäisyys ja tarkoituksen jatkuva hakeminen säilyy, ja yrityksellä on kontrolli ostaa toiminta takaisin kun on selvinnyt löytääkö se oikeasti ison menestyksen. Startupin exit johonkin yksikköön voidaan myös pyrkiä tekemään myös vasta hyvin myöhään eli kun on nähty tuleeko siitä hyvin merkittävää liiketoimintaa. Mielestäni molemmissa päädytään raskaaseen päällekkäisyyteen, jossa investoinnit ovat kovat ja ennen kaikkea toiminnasta opitaan muualla yrityksessä merkittävästi vähemmän. Menetetään siis mahdollisuus uudistaa yrityksen koko toimintaa oppimalla käytännön työn kautta tulevaisuuden liiketoiminnasta.

Älä siis tuhlaa rahoja yrityksen sisäisessä startuppauksessa, vaan varmista että sijoituksen tuotto on turvattu, meni miten meni. Reseptin aineksia tähän ovat

  1. yrityksen johdon pitkäjänteinen (vuosien) organisaatiosiilot ylittävä 100% sitoutuminen,
  2. rohkeus tavoitteistaa startupia dynaamisesti vain sen asiakastarpeen etsimisen kautta, ja
  3. aito uteliaisuus oppia opitusta ja prosessit sitä tukemaan.

Kuulostaa kovin helpolta ja onkin sitä niin kauan kuin startup on omassa siilossaan. Oman kokemuksen mukaan haastavaksi kaikki muuttuukin vasta kun menestys alkaa koputtelemaan ovea. Täytyy ymmärtää, että lapset vaativat tukea vielä lähdettyään kodista. Jonain päivänä jotkut näistä entisistä  lapsista hoitavat sen vanhan busineksen historian ansaittuun rauhaan ja jatkavat ketjua.

Fail fast

Fail Fast – kupla

Suomalainen yrittäjä ei osaa eikä uskalla epäonnistua? Kun tapaa sekä startup-yrittäjiä että jo vakiintuneiden yritysten toimitusjohtajia, huomaa nämä väitteet vanhanaikaisiksi. Nykyään Suomessa epäonnistumisia juhlitaan kuplivalla, virheiden teosta puhutaan avoimesti ja mokaamisen katsotaan kuuluvan asiaan. Hyvä niin. Suomalaiset kaipaavat positiivista innostamista ja lempeämpää suhtautumista omiin virheisiin.

Fail fast. Succeed faster.

Epäonnistuminen koulii kilpailukykyisemmäksi, mokat ovat oppirahat, jotka virheistä maksetaan tiellä menestykseen.  Juuri niin, mutta tässä piilee myös Fail fast – kupla. Pelkkä virheiden tekeminen ja sen jälkeenpäin toteaminen ei nimittäin riitä.

Virheistä pitää myös pystyä omaksumaan sen tarjoilema opetus

Entisenä lastentarhanopettajana minun on helppo saarnata aiheesta niin uusille startup yrittäjille, kuin kokeneille toimitusjohtajille. Kestävä oppiminen perustuu ennen kaikkea itsereflektioon eli kykyyn arvioida omia kokemuksiaan. Omaa oppimista tarvitaan uuden oppimisen pohjaksi – eli kestävä ja validoitu oppiminen on paljon muutakin kuin tapahtuneen toteamista tai tiedon prosessointia. Virheistä oppiminen edellyttää sitä, että hyödynnetään niistä saatu kokemus tulevaa varten.

Oppiminen on aina omien uskomusten paikkaansa pitävyyden tutkimista

Eli luodaan hypoteesit ja onnistumiskriteerit etukäteen, mietitään systemaattisesti, mitä hypoteesien avulla ollaan mittaamassa ja millä mittareilla.Sitten toimitaan, jonka jälkeen analysoidaan tulokset ja opitaan.

Build – Measure – Learn & Fail fast

Validoitua oppimista ei tapahdu vain kokemalla jotakin tai tietämällä oppimisen metodin. Oppiminen on systemaattista ja kurinalaista toimintaa, Ja jos oppimista ei tapahdu, ei epäonnistumisen myötä makseta oppirahoja vaan pelkkiä rahoja. Fail fast – kupla.

Toki oppia voi myös siten, että miettii jälkeenpäin, mitä tuli tehtyä eikä tee sitä enää toiste. Kuljeskella maailmassa lasten lailla tutkien ja ihmetellen ja oppia asiat kantapään kautta.

Ongelmana on vain se, että siinä, kun lapsella on biologian ansiosta useita vuosia aikaa tutkiskella maailmaa ja kehittää sitä kautta kognitiivista kapasiteettiaan, yrittäjällä ei ole resursseja käyttää oppimiseen liian kauaa. Kurinalainen metriikkojen luominen, systemaattinen analyysi ja toimiminen niiden pohjalta säästää resursseja: aikaa ja rahaa.

Oppiminen on investoimista kestävään liiketoimintaan.

Metodin osaaminen teoriassa tai kokemus epäonnistumisesta ei vielä varmista oppimista tai tulevaa menestystä. Tuotteen ja palvelun, liikeidean pivotointi pelkkään analyysiin perustuen vaatii rohkeutta. Paniikki liikevaihdosta pitää pystyä pitämään kurissa, jos haluaa panostaa oppimiseen. Kylmäpäisyyttä tarvitaan.

Uskalla siis epäonnistua, mutta tee se hallitusti panostaen systemaattiseen oppimiseen.

Rohkeasti kohti uutta menestystä!